Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.
Alle zwei Wochen trinke ich einen Kaffee mit einem anderen Gründer. Wir sprechen über das Leben, die Leidenschaften, das Gelernte, ... in einem intimen Gespräch und lernen die Person hinter dem Unternehmen kennen.
Für diese zehnte Folge habe ich mit David Darmanin, dem Mitbegründer von Hotjar, gesprochen. Sein Unternehmen hilft Zehntausenden von App- und Website-Betreibern dabei, zu sehen, wie Besucher ihre Software wirklich nutzen, und mehr und besseres Nutzer-Feedback zu sammeln.
David leitet das Remote-Team von Hotjar von Malta aus, einer kleinen Insel mitten im Mittelmeer. Früher baute er Websites, war VP of Design und verbringt jetzt die meiste Zeit damit, in seinem berühmten Scale-up-Unternehmen an Menschen und Kultur zu arbeiten.
Wir plaudern darüber, warum er angefangen hat, wie er seine Werte definiert hat, warum er keine VC-Finanzierung annimmt und wie er sein internationales Remote-Team praktisch leitet.
Willkommen bei Founder Coffee.
Möchten Sie lieber zuhören? Sie finden diese Folge auf:
Jeroen: Hallo David, es ist toll, bei Founder Coffee dabei zu sein.
David: Danke, dass ich dabei sein darf. Es ist toll, hier zu sein.
Jeroen: Sie sind der Gründer von Hotjar. Würden Sie denjenigen, die es noch nicht wissen oder vielleicht kein SaaS-Unternehmen oder keine Website haben, gerne erklären, was Hotjar genau macht?
David: Hotjar ist eine Art Gruppe von Tools, die in einer Lösung zusammengefasst sind, mit der Sie ziemlich genau verstehen können, wie Ihre Website oder App genutzt wird. Man kann visualisieren, wo die Leute klicken oder wie sie scrollen. Man kann sogar die tatsächliche Erfahrung wiedergeben oder sehen, wo sie auf der Reise abspringen, und dann kann man auch Fragen stellen, um herauszufinden, warum sich diese Nutzer oder Besucher so verhalten, wie sie es tun.
Jeroen: Warum benutzen die Leute Hotjar? Was sind die Probleme, die sie zu lösen versuchen?
David: Normalerweise würde ich sagen, dass wir uns an zwei Arten von Gruppen wenden. Es gibt Vermarkter oder Vertriebsmitarbeiter, die versuchen, Besucher auf eine Seite oder einen Standort zu locken, und sie wollen sehen, wie sie tatsächlich auf den Inhalt reagieren, ihre Erfahrungen und was danach passiert. In gewisser Weise verbessern sie die Leistung ihrer Ausgaben, ihres Budgets und ihrer Zeit, um einen größeren Nutzen aus ihrer Arbeit zu ziehen.
Dann gibt es noch Produktteams und Support-Teams oder Customer Experience-Teams. Sie sind in der Regel mehr daran interessiert, einen wiederkehrenden Nutzer oder einen Kunden zu beobachten und zu sehen, wie sich die Erfahrung für ihn entwickelt. Das hilft ihnen, blockierende oder schmerzhafte Punkte zu identifizieren, Dinge, die sie für die Kunden verbessern können.
Jeroen: Es geht also nur darum zu lernen, wo man sich verbessern kann?
David: Das war's.
Jeroen: Ist das etwas, das Sie aus Ihrer eigenen Erfahrung heraus begonnen haben? Wann haben Sie beschlossen, Hotjar aufzubauen?
David: Ich hatte intern in einem Softwareunternehmen gearbeitet. Ich war dort einige Jahre lang tätig, zunächst als so genannter Optimierungsspezialist, dann als Designer, bis hin zum VP of Design.
Ich habe an vielen Veranstaltungen teilgenommen und viele Werkzeuge benutzt. In vielerlei Hinsicht war ich der eigentliche Anwender. Danach war ich als Berater für einige große Unternehmen und auch für Start-ups tätig. Es war interessant zu sehen, dass andere Unternehmen meine Probleme teilten. Es war interessant zu sehen, wie sie beschrieben, wonach sie suchten, und wie wenig sie wussten, wie leistungsfähig diese Tools sein können. Das ist die Reise, auf der wir gerade sind. Mit Hotjar baue ich eine Lösung, die ich schon damals wollte.
Und hoffentlich auch die Art und Weise, wie der Wandel stattfindet. Das ist ein großer Satz, den man sagen muss.
Das liegt vor allem daran, dass ich bereits erwähnt habe, dass man mit Hotjar Fragen stellen kann. Es gibt Analysen und Daten, aber es gibt auch Feedback, qualitativen Input. Mit Hotjar zielen wir darauf ab, diese beiden Elemente auf eine sehr leistungsfähige Weise zu kombinieren. Anstatt nur auf die Daten zu schauen, würde es Ihnen helfen zu verstehen, was diese Daten Ihnen sagen. Zum Beispiel: Was ist die Geschichte hinter einem bestimmten Verhalten?
Jeroen: In gewisser Weise versuchen Sie, ein ganzheitliches Feedback von Leuten zu bekommen, die nicht in Ihrer Nähe sind?
David: Richtig. In der heutigen Welt ist es so einfach, hinter dem Bildschirm festzustecken und sich die Grafiken und Daten anzusehen. Die Teams sprechen nicht genug mit den Nutzern, um zu verstehen, was dieses Verhalten wirklich antreibt.
Jeroen: Hier geht es also darum, Einblicke in die Erfahrungen einer Person zu bekommen, ohne mit ihr sprechen oder neben ihr sitzen zu müssen. In welchem Unternehmen haben Sie gearbeitet, als Sie sich mit Design beschäftigten, und womit haben sie sich genau beschäftigt?
David: Das war vor den Smartphones. Man könnte meinen, ich sei alt, wenn ich das sage. Im Grunde genommen handelte es sich um ein Softwareprogramm für PCs. Es war wirklich eine sehr einfache B2C-Software für das Windows-Betriebssystem. Dann bin ich weitergezogen und habe angefangen, für Conversion Rate Experts zu arbeiten. Dort habe ich angefangen, mich mit der gezielten Konvertierung zu beschäftigen.
Jeroen: Es begann eher aus der Sicht der Umstellung?
David: Auf jeden Fall.
Jeroen: Ich nehme an, es geht auch mehr um die Benutzerfreundlichkeit?
David: Ja, auf jeden Fall.
Sagen wir es mal so: Ich war schon immer ein leidenschaftlicher Design-Produkt-UX-Typ, und dann habe ich angefangen, eng mit dem Marketing zusammenzuarbeiten, um die Lücke zwischen den beiden zu schließen.
Man beginnt zu erkennen, dass dies in der heutigen Welt, in der das Erlebnis alles ist, wirklich wichtig ist. Die Art und Weise, wie Ihre Nutzer über Sie sprechen, Sie bewerten oder rezensieren, ist wirklich wichtig - vielleicht wichtiger als noch vor zehn Jahren. Vielleicht wäre es sinnvoll, hier den Begriff "Growth Hack" zu verwenden. In Wirklichkeit geht es bei der Weiterentwicklung von Wachstum und Optimierung darum, die Kundenerfahrung zu verbessern. Der einzige Weg, in Zukunft zu gewinnen, besteht darin, die Mundpropaganda so zu gestalten, dass die Leute sagen, dass man etwas Erstaunliches tut.
In vielerlei Hinsicht haben wir Hotjar mit der gleichen Denkweise aufgebaut, und so läuft auch unser Vertrieb. Natürlich machen wir auch unsere eigenen Erfahrungen und fressen unser eigenes Hundefutter. Wir nutzen Hotjar, um Hotjar zu verbessern, und wir versuchen, es auf diese Weise zu gestalten. Anstatt zu testen, haben wir viel über Split-Tests und Tests gehört, anstatt zu testen um des Testens willen.
Wir sind immer besessen von den Nutzern und unseren Kunden, um zu verstehen, wo die nächste große Verbesserung liegt, die wir vornehmen müssen. Dann ist der Test wirklich das Werkzeug, mit dem man messen kann, was man tut, aber er ist nicht das Mittel zum Zweck.
Jeroen: Wie funktioniert das dann bei Ihnen? Haben Sie eine Testumgebung, die Sie selbst nutzen, oder arbeiten Sie auch an der Produktionsseite, die nur Entwicklertests beinhaltet?
David: Nein, wir haben definitiv eine Testumgebung. Aber wir machen auch etwas, das wir intern "Feature Flagging" nennen. Wir entwickeln manchmal Dinge, die nur für unser eigenes Konto verfügbar sind. Das erlaubt uns, viel zu experimentieren und zu sehen, ob wir es tatsächlich selbst nutzen, bevor wir es allen anderen zur Verfügung stellen.
Jeroen: Das macht Sinn. Das ist etwas, was wir auch tun; es ist oft einfacher. Außerdem kann man es dann nur einer Handvoll von Nutzern zur Verfügung stellen und sehen, was sie davon halten, bevor man es im Grunde für alle ausrollt.
David: Ja.
Jeroen: Du hast erwähnt, dass du dich zuerst für Design interessiert hast. Hast du Design studiert? Könntest du uns mehr über deinen Werdegang erzählen, zum Beispiel, wo du aufgewachsen bist?
David: Das ist eigentlich eine lustige Geschichte. Meine Eltern sind in den späten 70er Jahren von Malta nach Australien eingewandert. Damals machte Malta als winzige Insel nicht gerade die besten Zeiten durch. Viele Menschen verließen die Insel. Meine Eltern gingen nach Australien.
Mein Vater wollte eine Gemeinschaft gründen. Er kaufte einen kleinen Mac und einen großen Fotokopierer, um etwas zu entwerfen, das er verbreiten konnte, um eine Gemeinschaft zu schaffen. Das war der Punkt, an dem ich mich wirklich in das Design verliebt habe. Die ganze Idee, die Benutzeroberfläche des Macs zu nutzen, war eine meiner ersten Mackintosh-Klassen. Außerdem habe ich mich total in die Idee verliebt, etwas zu gestalten und auszudrucken. Ich war noch ziemlich jung.
Das war schon immer meine Leidenschaft. Ich habe immer Design gemacht, aber ironischerweise habe ich dann aus irgendeinem Grund Jura studiert - was jetzt sehr lustig ist.
Jeroen: Das habe ich schon einmal gehört. Wie kann das passieren?
David: Im Grunde war ich schon immer sehr gut in Sprachen. Offenbar bin ich ziemlich überzeugend. Damals haben alle ihre Ratschläge für die berufliche Laufbahn weitergegeben, die sich immer darum drehten, was man tun sollte oder wohin man gehen sollte. In Malta ist ein Jurastudium so etwas wie das große Ding. Es ist verrückt, wie viele Leute Jura studieren.
Jeroen: Liegt es daran, dass es ein Regierungsjob ist?
David: Ich denke, historisch gesehen, aber ich glaube, das ändert sich jetzt. Es ist nur so, dass Berufe wie Anwälte und Ärzte in Malta früher mit viel Respekt betrachtet wurden. Ich wurde sehr in diese Richtung gedrängt. Ironischerweise bin ich an der Universität so gut wie nie in eine Vorlesung gegangen. Ich habe es geschafft, mich durchzuhacken.
Ich habe tatsächlich meinen Doktor gemacht, mit Haftbefehl und allem. Ich habe keine Ahnung wie! In dieser Zeit habe ich immer im Designbereich gearbeitet, damit ich an den Wochenenden ausgehen konnte. Ich habe eine Werbeagentur gegründet.
Ich hatte viele Jobs. Ich habe viel gearbeitet. Damals habe ich eine Menge gedruckt. Der große Durchbruch kam dann durch einen großen internationalen Kunden, mit dem ich zusammenarbeitete und der seinen Sitz auf Gozo hatte, einer kleineren Insel in der Nähe von Malta. Das war für den Komiker Billy Connolly. Sie fragten: "Hey, Sie machen tolle Drucksachen für uns. Kannst du das auch für eine Website machen?"
Ich dachte mir: "Natürlich kann ich eine Website machen." Ich hatte natürlich keine Ahnung. Das war vor sehr langer Zeit.
Damit hat alles angefangen. Ich habe gerade genug gelernt, um gefährlich zu sein. Ich habe ein bisschen mit Drupal, ASP und leider auch mit Flash gespielt, weil der Kunde Flash wollte. Das war eigentlich der Punkt, an dem ich etwas gebaut habe.
Es war sehr frustrierend für mich, zu messen, was ich dort aufgebaut habe - ist es gut oder ist es nicht gut? Es war frustrierend für mich, dass ich mich darauf verließ, dass mein Kunde mir dieses Feedback gab. Ich wollte versuchen, einen Preis zu gewinnen oder so etwas. In gewisser Weise ist das wirklich der David, für den wir Hotjar bauen.
Wir verkaufen Hotjar an wirklich große Kunden. Aber wir haben eine Vision: Wir möchten die Art und Weise, wie das Internet aufgebaut und verbessert wird, wirklich verändern, damit es sich mehr um den Nutzer dreht. Ich denke, wenn wir diese Technologie in die Hände von Studenten und kleinen Start-ups geben, werden die Leute einfach loslegen. Die Möglichkeit, die Reaktion auf das, was sie geschaffen haben, zu sehen oder zu messen, ist eine sehr mächtige Sache, zu der man Zugang hat.
Jeroen: Ich habe gesehen, dass Sie selbst einen Podcast gestartet haben, oder wird dieser etwa nach der Ausstrahlung dieses Beitrags starten?
David: Ja, bis dahin wird sie gestartet sein.
Jeroen: Der menschliche Rückschlag. Was ist die Idee hinter dem Titel des Podcasts?
David: Die große Idee ist, den Podcast mit unserer Vision zu verbinden. Wie wir schon sagten, ist es so einfach, hinter einem Bildschirm festzustecken und auf die Zahlen und Linien zu schauen. Ändern wir das Layout, verschieben wir den Knopf. In Wirklichkeit kann man nur dann wirklich gewinnen, wirklich erfolgreich sein, wenn man die Herausforderungen der Nutzer versteht und sieht, was sie zu erreichen versuchen.
Jeder möchte irgendwie eine bessere Version von sich selbst werden, oder?
Es geht darum, die Emotionen zu verstehen und eine Verbindung zu ihren Herausforderungen herzustellen. Und dann kann man im Grunde darauf aufbauen. Das ist die ganze Idee von "Human Strike Back". Wir befragen sehr interessante Persönlichkeiten zu ihren Geschichten. Wie wir den Menschen in den Mittelpunkt stellen und nicht nur die Zahlen, den Umsatz oder die konventionellen Metriken.
Wenn sie den Menschen in den Mittelpunkt stellen, können sie tatsächlich sehr erfolgreich sein. In einigen dieser Fälle, weil sie all diese Daten besser verstehen können.
Es wird auch einige andere Geschichten geben, in denen es darum geht, den Menschen an die erste Stelle zu setzen, und zwar nicht nur aus der Sicht der Erfahrung oder des Geschäfts, sondern auch aus der persönlichen Sicht. Das Team und die Kultur. Das wird ziemlich interessant werden. Es geht nur darum, eine andere Denkweise sichtbar zu machen.
Jeroen: Eigentlich versuche ich mit dieser Interviewserie/dem Podcast etwas ganz Ähnliches zu machen. Ich habe gesehen, dass es in vielen Podcasts um Zahlen und Wachstums-Hacks geht, und ich weiß nicht um was. Es ist sehr schön, die Menschen dahinter zu sehen, was die eigentlichen Probleme sind. Die Art und Weise, wie Sie Ihr Unternehmen verbessern, und nicht, wie viel MRR Sie machen. Das ist viel wertvoller, denke ich.
David: Auf jeden Fall. Das ist die wahre Geschichte!
Jeroen: Wie sieht die Kultur aus, die Sie bei Hotjar aufbauen wollen? Was ist die Art von Unternehmen, das Sie aufbauen wollen?
David: Als wir mit der Zusammenarbeit begannen, waren wir vier Mitbegründer in Malta ansässig. Einer von uns ist allerdings Schwede. Die andere Person, mit der wir zusammenarbeiteten, war in Schweden ansässig, das war Johan. Obwohl wir vier in Malta so nah beieinander waren, haben wir trotzdem aus der Ferne gearbeitet. Ganz einfach, weil wir wussten, dass wir irgendwann ferngesteuert sein würden.
Ich habe damit angefangen, weil es einen großen Teil unserer Kultur untermauert, die wir darin sehen, tolle Leute einzustellen, die dieselben Werte teilen. Wir wissen, dass sie vielleicht anders sind als wir, aber sie sollten in der Lage sein, zu unserer Kultur beizutragen oder sie zumindest in irgendeiner Weise zu ergänzen. Das hat definitiv einen großen Einfluss darauf, wie wir alle im Unternehmen sind.
Wir glauben sehr stark an Freiheit und Führung im Gegensatz zu Management. Schon sehr früh, als wir anfingen, die ersten Leute einzustellen, haben wir eine Art Liste mit Werten erstellt, die wir bei der Einstellung berücksichtigen mussten. Das ist etwas, was ich jedem empfehle, wenn man anfängt, Leute einzustellen - sich mit den Gründern oder der ersten Gruppe von Leuten, die das Startup leiten, zusammenzusetzen.
Worauf legen wir Wert? Was gefällt uns an der Art und Weise, wie wir arbeiten? Was schätzen wir aneinander oder an der Art und Weise, wie wir sind?
Und mach dich nicht lächerlich. Du musst ehrlich sein, denn selbst wenn du irgendwie anders oder einzigartig bist, ist es gut, das zu akzeptieren. Es ist gut, sich nicht beeinflussen zu lassen. Das ist es, was wir getan haben.
Wir lieben es, sehr schlank und sehr ehrlich zu sein. Wir legen großen Wert auf Respekt. Also haben wir all diese Werte aufgeschrieben. Das war vor drei Jahren oder vor dreieinhalb Jahren.
Jetzt ist das Team, ich glaube, wir sind um die 60, wir haben einen langen Weg hinter uns. Es ist ein viel größeres Team. Wir haben jetzt eine dritte Partei hinzugezogen. Sie haben das gesamte Team interviewt und sie gefragt, wie sie zu den ursprünglichen Werten stehen.
Es war sehr interessant. Wir hatten mehrere Übungen, bei denen die Leute über die Werte abstimmten, die ihnen am wichtigsten sind. Wir sind gerade dabei, neue Werte einzuführen. Wir werden sie gemeinsam mit dem Team einführen. Sie sind diejenigen, die sie geschaffen haben. Wir stellen gerade die Ergebnisse der Studie vor.
Jetzt haben wir sie auf vier einfache Werte reduziert, von denen jeder aufzeigt, wie dieser Wert in die Praxis umgesetzt wird. Wir werden über diesen ganzen Prozess und diese neuen Werte auch einen Blog schreiben. Das werden wir demnächst in unserem Blog veröffentlichen!
Jeroen: Am Anfang hast du es selbst festgelegt, jetzt hast du es mit dem Team besprochen und es kam etwas anderes heraus oder war es wirklich ähnlich?
David: Das ist eine gute Frage. Es gab einige Dinge, denen wir nicht genug Bedeutung beigemessen hatten. Aber jetzt haben sie an Bedeutung gewonnen.
Wir hielten es zum Beispiel für selbstverständlich, wie transparent wir sind, weil wir das einfach so gemacht haben. Das hat sich nun als einer unserer stärksten Werte herausgestellt. Jetzt ist das zu einer dieser vier Säulen geworden.
Einige Dinge, die wir aufgelistet hatten, waren nicht wirklich Werte, weil wir dachten, dass sie es nicht waren. Das war Teil dieses Prozesses, bei dem eine dritte Partei einen Blick von außen auf uns werfen konnte, was meiner Meinung nach sehr hilfreich ist. Die Sache ist die, dass es sehr leicht ist, voreingenommen zu sein oder es selbst zu tun, besonders wenn man ein größeres Team ist.
Einige Dinge haben sich geändert, und was noch wichtiger ist, es geht darum, das Vorhandene zu destillieren, damit es kristallklarer und leichter zu vermitteln und zu verstehen ist - vor allem bei der Einstellung und beim Aufbau des Teams, um sicherzustellen, dass sie alles akzeptieren.
Jeroen: Das muss wirklich schwierig sein, wenn man 60 Leute hat, die über die ganze Welt verteilt sind und nicht physisch als Team zusammen sind. Wie schaffen Sie es, das alles zu synchronisieren?
David: Ich denke, es ist einfach eine Frage der Einstellung. Ich finde, es ist viel einfacher. Ich war in einem Unternehmen, in dem 150 Leute zusammen in einem Büro saßen. Ich glaube, das war komplizierter, als es aus der Ferne zu tun. Das liegt wahrscheinlich auch daran, dass ich so geworden bin.
Was will ich damit sagen? Ich denke, wenn man zusammen in einem Büro sitzt, hat das natürlich enorme Vorteile - wie die Tatsache, dass man alle zusammenbringen und einfach direkt reden kann. Ich glaube, mein Bauchgefühl sagt mir, dass es auch eine gewisse politische Situation braucht - wo sitzt man und wer steht wem nahe, und diese Person ist immer neben jener Person.
Wenn man dann zu groß ist, muss man darüber nachdenken, warum bestimmte Leute nicht mit bestimmten Leuten sprechen. Ich denke, die Entfernung bietet eine interessante Möglichkeit, nämlich dass man sofort eine Qualität erhält. Solange Ihre Internetverbindung so gut ist wie die aller anderen, bin ich gleich weit weg.
Ich zum Beispiel, als Geschäftsführer, bin von allen im Team gleich weit entfernt. Wir sitzen alle nebeneinander. Was wir gefunden haben, um uns synchron zu halten, ist wirklich das Wort "Disziplin".
Ich denke, wenn man persönlich in einem Büro sitzt, ist es sehr einfach, die Disziplin zu verlieren, weil man sie als selbstverständlich ansieht. Aber ich denke, dass die Fernarbeit in gewisser Weise dazu zwingt, noch disziplinierter zu sein. Jetzt, wo wir 60 Jahre alt sind, verdoppeln wir zum Beispiel die Ausrichtung. Wir schreiben und entwickeln wirklich gemeinsam, was unsere Prioritäten sind und woran wir arbeiten. Wir verwenden das Modell von Salesforce namens V2MOM.
Jeroen: Und was ist das genau?
David: Jedes Team, das auf mehr als 30-40 Mitarbeiter angewachsen ist, ist definitiv ein interessantes Modell, das man sich ansehen sollte. Marc Benioff hat es entwickelt. Es ist im Grunde die Idee, dass jedes Team oder fast jede Person Visionswerte, Methoden, Hindernisse und Maßnahmen haben sollte. Jetzt, wo wir eine größere Gruppe sind, legen wir diese für jedes Team fest. Das tun wir immer noch. Das wird uns helfen, uns besser abzustimmen. Dann gibt es einfachere Dinge, die wir tun. Jeden Freitag kommt das gesamte Unternehmen zusammen, um zu zeigen, was in einem Jahr erreicht wurde - nur das, was erreicht, aber noch nicht ausgeliefert wurde.
Dann gibt es Firmentreffen. Wir haben wöchentliche, so genannte Lagerfeuertreffen, wo wir uns unterhalten und reden. Ich denke, es gibt immer eine Möglichkeit, die Ergebnisse zu wiederholen. Ich glaube, das Gefährliche ist, dass man nicht versuchen kann, das zu ersetzen, was vor Ort war, sondern einfach anders zu denken, wenn man nicht vor Ort ist.
Jeroen: Wir haben zum Beispiel auch all diese zweiwöchentlichen oder wöchentlichen Besprechungen, die Sie erwähnt haben, aber wir führen sie physisch durch. Eines der Hauptattribute eines solchen Treffens ist ein Whiteboard. Wie kann man Whiteboards ersetzen?
David: Die Realität ist, dass wir bei diesen wöchentlichen Treffen nicht wirklich ein Whiteboard brauchen. Jeder, der eine Demo vorführt, benutzt einfach den Zoom. Man teilt entweder Folien, die vielleicht etwas enthalten, das man dem Team zeigen möchte, oder man teilt einfach seinen Bildschirm und zeigt, was man tatsächlich gebaut hat und wie es funktioniert.
Jeroen: Wenn Sie ein Meeting haben, schreiben Sie die Punkte, die jemand mitteilt, vielleicht in ein Word- oder Google-Dokument?
David: Das ist eine gute Frage, denn wir halten diese Dinge für selbstverständlich. In unseren Führungstreffen haben wir definitiv diese Mentalität, dass wir keine Folien und Arbeitsunterlagen verschönern wollen. Wir hassen das.
Alles ist super praktisch und für die Arbeit gemacht. Wenn wir zum Beispiel ein Führungstreffen veranstalten, stellen wir einen Kasten auf, in dem Notizen, Aktionen oder was auch immer steht. Diese werden dort hineingeschrieben, dann werden sie nach Trello verschoben und der jeweiligen Person zugewiesen.
Letzten Endes geht es auch hier um Disziplin. Um auf Ihre Frage nach dem Whiteboard zurückzukommen: Es gibt Teams, die ohne ein Whiteboard nicht zurechtkommen. Vor allem, wenn es um Dinge wie Design oder User Experience geht. Aber dann verwenden sie verschiedene Tools und verschiedene Ansätze, um das irgendwie zu replizieren. Wir experimentieren jetzt tatsächlich. Ich glaube, G Suite hat ein physisches Hardware-Whiteboard, das digital geteilt werden kann, und damit werden wir dieses Mal experimentieren.
Jeroen: Interessant. Ich habe mir die Finanzierung für Hotjar angesehen, und ich habe nicht direkt etwas gefunden. Habt ihr eine Finanzierung oder seid ihr noch im Bootstrapping?
David: Der Grund, warum Sie nichts gefunden haben, ist, dass wir uns selbst finanzieren.
Jeroen: Sie haben nie darüber nachgedacht, eine Finanzierung in Anspruch zu nehmen?
David: Das haben wir tatsächlich.
Wir haben festgestellt, dass wir rentabel sind, und wir waren schon sehr früh rentabel. Wir wachsen recht gut, aber wir haben definitiv auch Herausforderungen. Als wir mit einigen Investoren sprachen, stellten wir fest, dass wir etwas anders denken als typische Unternehmen. Wahrscheinlich, weil wir offensichtlich profitabel sind, und das hat uns offensichtlich dazu gebracht, sehr flink und sehr sparsam zu sein, vorsichtig mit Geld umzugehen. Wir investieren immer etwas hinter der Kurve und nicht vor der Kurve.
Die Investoren wollten, dass wir viel größer denken und viel aggressiver investieren. Wir glauben wirklich fest daran, ein Unternehmen aufzubauen, das rentabel ist und Geld einbringt. Das ist etwas, das wir sehr mögen. Als wir mit Investoren sprachen, hatten wir wohl das Gefühl, dass wir nicht besonders gut zu ihnen passen, und sie hatten wahrscheinlich auch nicht das Gefühl, dass wir zu ihnen passen. Ich denke, da wir im Moment nicht wirklich Geld aufnehmen müssen, hat es keinen Sinn, das zu tun. Aber wir werden auch in Zukunft darüber nachdenken.
Es ist allerdings eine komische Situation. Ich habe ein paar Nächte darüber nachgedacht. Denn es ist interessant, vor allem wenn man ständig von Investoren gejagt wird. Da ist diese Angst, etwas zu verpassen.
Sind wir dumm, wenn wir das nicht tun? Die meisten Unternehmen neigen dazu, sich zwischen zwei Extremen zu bewegen. Das eine Extrem ist, dass sie wie verrückt erhöhen, wie verrückt investieren, so dass im Grunde niemand mit Ihnen konkurrieren kann und Sie den Markt sozusagen mit Gewalt übernehmen. Das bedeutet, dass man als Unternehmen auf dem Markt aufsteigen und hohe Preise verlangen muss, um diese Verschwendung zu kompensieren.
Der andere Weg ist, die Dinge etwas langsamer anzugehen, profitabler zu sein und trotzdem wachstumsorientiert zu sein. Das ist eher ein Ansatz wie bei Basecamp oder MailChimp. Ich denke, dass man als Startup, wenn man wächst und es einem gut geht, leicht eine kleine Identitätskrise in Bezug auf das, was man wirklich tun will, bekommt. Ich denke, um noch einmal auf das Thema Unabhängigkeit und Freiheit zurückzukommen: Wir geben jedem im Team ein Budget, das er selbst verwalten kann. Sie haben ein Taschengeld, die Leute buchen ihren eigenen Urlaub.
Wir legen großen Wert auf unseren Lebensstil und die Art und Weise, wie wir unser Geschäft betreiben. Da wir profitabel sind, haben wir beschlossen, diesen Weg vorerst beizubehalten.
Jeroen: Was genau machst du jetzt bei Hotjar?
David: Ich würde sagen, das Wichtigste ist, dass ich der Versuchung widerstehe, mich einzumischen.
Jeroen: Sitzt du da den ganzen Tag oder?
David: Nein. Ich mische mich in Dinge ein. Die Sache ist die: Als Gründer bin ich ein Generalist. Es gibt eine ganze Reihe von Dingen, in denen ich sehr erfahren bin. Benutzererfahrung natürlich, Optimierung der Konversionsraten, Werbetexte usw.
Es gibt viele Dinge, an denen ich in meiner Karriere lange Zeit beteiligt war. Wenn ich mit den Teams zusammenarbeite, würde ich am liebsten sofort einsteigen und mitmachen. Aber wenn man wächst, merkt man, dass es gefährlich sein kann, der CEO zu sein. Denn es ist sehr einfach, seinem Team nicht zu erlauben, sich zu entwickeln und wirklich zu wissen, wie wir die Dinge angehen".
Und wenn man als CEO etwas sagt, wird es als das angesehen, was man tun sollte. Ich würde sagen, das Wichtigste, was ich lerne, ist die Frage, wie man am besten ein Gleichgewicht zwischen der Selbstständigkeit der Teams und ihrem Wachstum findet, während man gleichzeitig Inputs gibt, während wir uns weiterentwickeln. Das ist etwas, das ich gerade lerne.
Es ist wirklich aufregend, diese neue Sache zu lernen, wie man eine Führungskraft sein und anderen helfen kann, zu lernen, ohne sich einzumischen und ihnen zu sagen, was sie tun sollen. Das ist eine wirklich interessante Herausforderung für mich.
Abgesehen davon würde ich sagen, dass mein Hauptaugenmerk definitiv auf den Menschen und der Kultur liegt. Das hat für mich oberste Priorität, vor allem jetzt, da wir auch einige spezialisierte Positionen besetzen - Vertriebsleiter, Schlüsselpositionen im Marketing, Schlüsselpositionen im Produktbereich usw. Die Einstellung von Mitarbeitern ist definitiv meine oberste Priorität. Ich muss Leute finden, die einen viel besseren Job machen können als ich, dann kann ich der Versuchung widerstehen, mich einzumischen.
Und dann einfach die allgemeine Führung des Unternehmens. Ich kümmere mich um die Finanzen, die Führung und setze Prioritäten, woran wir als nächstes arbeiten sollten. Ich bin immer noch sehr stark in das Produkt involviert und werde es immer sein.
Die Roadmap für Hotjar, was wir für die Zukunft aufbauen und wie wir mit Kunden sprechen. Das ist es, worauf ich mich wirklich konzentriere.
Der letzte Punkt ist, dass ich das einzige Mitglied der C-Ebene im Team bin. Ich bin also sehr öffentlichkeitswirksam. Wenn es um Datenschutz geht oder um irgendetwas, das mit Sicherheit zu tun hat, bin ich derjenige, der mit dem Markt und unseren Kunden über alle Herausforderungen, Möglichkeiten oder Dinge, die wir tun, spricht.
Jeroen: Du nimmst auch an Podcasts und ähnlichem teil.
David: Genau, das ist der lustige Teil.
Jeroen: Sie scheinen sehr begeistert von den Produkten und dem Aufbau des Unternehmens zu sein?
David: Ja, auf jeden Fall.
Jeroen: Du fühlst dich irgendwie wie ein Baumeister? Was ist es, das dir beim Bau von Hotjar Energie gibt?
David: Das ist wieder eine gute Frage. Es gibt Höhen und Tiefen. Die Reise ist auf jeden Fall hart, und es gibt viele, sagen wir mal, harte Momente auf dem Weg dorthin. Ich denke, das wissen Sie auch. Deshalb sage ich vielen jüngeren Start-ups, die ich berate oder denen ich helfe, denen ich einfach nur Ratschläge gebe, ohne dafür bezahlt zu werden, dass, wenn es am Anfang wirklich schwierig ist, man das definitiv als negativ für das Unternehmen betrachten sollte, das man aufzubauen versucht. Die Dinge werden mit der Zeit immer schwieriger und schwieriger. Es kann nicht sein, dass man schon sehr früh Schwierigkeiten hat, das zu verkaufen oder aufzubauen, was man zu tun versucht. Wenn das zu schwierig ist, wird die Skalierung später nur noch schwieriger.
Jeroen: Glauben Sie, dass die Dinge schwieriger werden? Ich denke eher das Gegenteil. Ich glaube, die Probleme werden besser. Man hat immer Probleme, aber sie werden besser. Sie können natürlich größer werden, in einem größeren Maßstab, aber viele Dinge werden auch einfacher.
David: Das tun sie. Vielleicht habe ich mich nicht gut ausgedrückt. Die Vielfalt der Probleme ändert sich. Ich will damit sagen, dass sich der Schwerpunkt mit zunehmendem Wachstum mehr und mehr auf andere, andersartige Probleme verlagert.
Jeroen: Ja, das tun sie.
David: Ob das nun Leute sind oder Einstellungen oder, ich weiß nicht, gesetzliche Vorschriften oder Rechtsfragen. Es gibt so viele Dinge, die man zusätzlich berücksichtigen muss, vor allem, wenn man anfängt, das zu durchbrechen, was ich die Sichtbarkeitsschwellen nenne.
Zum Beispiel, wenn man als Unternehmen die Markenebene erreicht. Ich weiß nicht, warum manche Leute, die sagen, dass sie die Marke erreichen, die ARR als Referenz verwenden. Wenn Sie 10.000.000 ARR erreichen und anfangen, für die Außenwelt sichtbarer zu werden, dann werden die Dinge komplizierter.
Verstehen Sie mich nicht falsch. Was das Wachstum des Unternehmens anbelangt, so werden die Dinge zweifellos einfacher, weil die Menschen auf Sie aufmerksam geworden sind und sich mehr Menschen bewerben. Aber die Dinge werden auch komplexer. Ich will damit sagen, dass man, wenn es am Anfang schon sehr, sehr schwer ist, sich zu behaupten und zu wachsen, irgendwie schon feststeckt. Später wird es dann nur noch komplexer. Es ist gut, sich daran zu erinnern, dass man sich irgendwann von diesen Dingen abwenden und sich auf die neueren Probleme konzentrieren muss.
In gewisser Weise muss das, was man aufbaut, ein Eigenleben führen und eine eigene Entwicklung nehmen, wenn Sie verstehen, was ich meine. Im Gegensatz zu jemandem, der manuell ein Geschäft nach dem anderen abschließt. Selbst bei der Einstellung von Mitarbeitern kann man leicht ausbrennen und den Anschluss verlieren, wenn man die Komplexität immer weiter steigert. Um auf die ursprüngliche Frage zurückzukommen: Es hat definitiv Höhen und Tiefen gegeben.
Die Energie, die man braucht, ist in den verschiedenen Phasen unterschiedlich. Ich glaube, das ist der Grund, warum unser Ziel und unsere Vision so wichtig für uns sind. Obwohl wir erst seit vier Jahren dabei sind, fühlt es sich an, als ob es schon viel länger her ist. Die Vision und unser Ziel sind es, die das Feuer am Leben erhalten, denn wir wissen, dass wir mit unserem Produkt, dem, was wir aufgebaut haben und was wir tun, buchstäblich ganz am Anfang stehen. Wir haben gerade erst angefangen.
Wenn wir das nicht hätten, könnte es leicht passieren, dass sich alles nur noch um das Produkt dreht, und wie leicht man des Ganzen überdrüssig wird, wenn Sie wissen, was ich meine. Deshalb ist es so wichtig, ein Ziel und eine Vision zu haben.
Jeroen: Sie haben gerade kurz das Risiko eines Burnouts erwähnt, wie gehen Sie damit um? Wie verhindert ihr im Grunde ein Burnout?
David: Das ist eine gute Frage. Was wir getan haben, ist, eine gute Menge an Urlaub zu gewähren, und wir ermutigen es sehr. Ende letzten Jahres haben wir sogar Leute beschämt, die keine Pausen gemacht haben. Wir haben eine Art Rangliste von Leuten, die keine Pausen machen. Ich denke, das ist die grundlegendste und wichtigste Maßnahme. Wir nutzen 15Five, ein großartiges Tool, um zu sehen, wie es allen geht und wie es ihnen geht.
In Wirklichkeit geht es meiner Meinung nach darum, sich nicht zu überfordern. Und realistisch zu sein, was man tun kann und was nicht. Wir hatten definitiv Fälle von Menschen, die nahe an der Grenze waren. Ich bin sehr stolz darauf, dass, obwohl wir kein spezielles System oder Werkzeug dafür haben, unsere bestehenden Systeme und Leute diese Dinge bemerkt haben und wir sie angegangen sind.
Auch hier gilt: Wenn man mit einem Bootstrap arbeitet und sich selbst finanziert, stellt man ein, wenn die Dinge ein wenig aus dem Ruder laufen, wenn Sie wissen, was ich meine. Ironischerweise neigt man dann eher dazu, die Dinge ein wenig über das Limit hinaus zu treiben.
Jeroen: Vor allem, wenn man aus der Ferne arbeitet. Ich denke, die Grenze zwischen Arbeit und Leben ist auch weniger offensichtlich, wenn man vom Küchentisch aus arbeitet.
David: Einverstanden.
In der Tat haben wir in diesem Zusammenhang einige Zuschüsse eingeführt. Wir geben zum Beispiel etwa 4.000 Euro für die Einrichtung eines Home-Office-Budgets, also für die Ausstattung oder den Stuhl oder dies.
Außerdem gibt es eine monatliche Zulage für Arbeitsräume, die Sie nutzen können, wenn Sie in einem Café oder einem Coworking Space arbeiten möchten. Oder wenn Sie einfach nur ein paar Dinge für zu Hause benötigen, um sich eine angenehmere Umgebung zu schaffen.
Wir haben auch so etwas wie ein Urlaubsbudget. Dieses Jahr haben wir ein Coworking-Budget eingeführt. Man kann hinfliegen oder mit dem Zug fahren, um mit jemandem zu arbeiten, der in der Nähe oder weit weg wohnt.
Jeroen: Das ist wirklich gut!
David: Oder wenn Sie kleine Kinder haben und nicht reisen können, können Sie diesen Fonds nutzen, um Leute einzufliegen, die mit Ihnen arbeiten. Außerdem haben wir ein Wellness-Budget, mit dem man vielleicht sogar einen Therapeuten bezahlen oder ins Fitnessstudio gehen kann. Wir haben erkannt, dass der Schlüssel darin liegt, unsere Mitarbeiter und Auftragnehmer nicht nur finanziell zu entschädigen, sondern durch diese Zuschüsse und Budgets unser Team gewissermaßen dazu zu zwingen, die Ressourcen zu nutzen. Es ist wirklich erstaunlich, jemanden zu haben, der in San Francisco ansässig ist und für Hotjar arbeitet.
Er sagte: "Die Art und Weise, wie Sie es gemacht haben und wie Sie diese Zulagen und alles strukturiert haben, gefällt uns sehr gut, denn wir haben diese Dinge noch nie benutzt oder getan, weil wir offensichtlich sehr vorsichtig waren.
Wir haben eine junge Familie. Ich kann mir vorstellen, welche Auswirkungen das hat. Außerdem haben wir ein paar Leute drüben in den USA. Sie sind offensichtlich in der Minderheit und geben nicht so viel aus. Sie haben nicht so viel Zeit, die sich mit den anderen Teammitgliedern überschneidet.
Es war schön zu sehen, dass wir jetzt ein Coworking-Space-Modell eingeführt haben. Sie flogen alle aus, um eines der Teammitglieder zu treffen, das in Mexiko war, um Zeit miteinander zu verbringen. Sie sehen, welche Auswirkungen das hat. Es baut Beziehungen auf und die Leute kommen aus ihren Häusern heraus. Wir veranstalten auch Sitzungen. Bei diesem Lagerfeuer habe ich über die positiven und negativen Aspekte der Fernarbeit gesprochen, und wir haben Tipps ausgetauscht, wie wir unseren Tag auflockern können. Ich stimme zu, dass es definitiv eine Herausforderung ist. Auch hier ist eine Menge Selbstdisziplin gefragt.
Jeroen: Über die amerikanischen Kollegen. Ich habe mich gefragt, ob sie die gleiche Art von Urlaub haben wie ihre europäischen Kollegen?
David: Ja, und sie lieben es offensichtlich. Was wir getan haben, ist, dass wir eine ganze Reihe unserer Leistungen, Zulagen und all diese Dinge, die wir anbieten, übernommen haben. Vieles davon hat sich im Laufe der Zeit iterativ entwickelt. Selbst dabei sind wir schlank.
Ich glaube, wir sind jetzt 60 Leute aus etwa 17 Ländern oder so ähnlich. Vor allem bei den Feiertagen, Krankheits- und Elternurlauben gibt es in jedem Land unterschiedliche Beträge.
Wir haben gesagt: Scheiß auf Feiertage. Wir werden jedem 40 Tage Urlaub gewähren. Das heißt, wenn Sie an Ihrem Feiertag in Ihrem Land frei haben wollen, müssen Sie das buchen, d.h. das Team informieren. Das Tolle daran ist, dass ich die Feiertage in Malta nicht besonders gerne nehme. Das bedeutet, dass ich mich dann ausruhe, wenn ich es brauche, und nicht, wenn die Regierung beschließt, dass ich mich ausruhen soll.
Darüber hinaus haben wir recht hohe Beträge für Elternurlaub und Krankheitsurlaub festgelegt. Wir erlauben es den Menschen auch, unbezahlten Urlaub zu nehmen, so lange sie wollen. Wir haben eine Struktur geschaffen, die unabhängig von den Ländern funktioniert. Alles funktioniert nach dem so genannten "Team-Man"-Prinzip, das heißt, wir haben all diese Regeln zusammengefügt.
Jeroen: In vielen Ländern gibt es besondere Vorschriften für Feiertage. So muss man zum Beispiel für eine bestimmte Zeit Urlaub nehmen oder in Elternzeit sein. Sie haben es also geschafft, ein System zu entwickeln, das sich über alle Länder erstreckt und alle Vorschriften einhält?
David: Ja. Was wir in den meisten Ländern haben, sind Auftragnehmer, keine Angestellten. Sie sind sozusagen selbständig.
Jeroen: Das macht es einfacher.
David: Das macht es viel einfacher, und das ermöglicht uns natürlich auch diese Struktur. Bei der Auswahl der Zahlen für den Elternurlaub und alles andere haben wir sichergestellt, dass wir so ziemlich jedes Land abdecken, selbst die ehrgeizigsten - um sicherzustellen, dass wir flächendeckend vertreten sind.
Eine Sache, die wir übrigens beim Elternurlaub machen, ist, dass wir Müttern und Vätern die gleiche Zeitspanne gewähren. Das ist etwas, das uns sehr am Herzen liegt. Wenn man das Glück hat, ein kleines Kind zu bekommen, sollten wir als Väter auch das gleiche Recht haben, oder? Genießen Sie auch diese besondere Zeit.
Jeroen: Auf jeden Fall! Wie viele Stunden arbeitest du pro Tag für Hotjar?
David: Die Grenzen sind definitiv sehr fließend. Als CEO habe ich nicht viele Leute, die sich um mich, mein Burnout oder meine Zeiteinteilung kümmern. Ich glaube, früher habe ich viel länger gearbeitet. Das war ein bisschen zu viel. Jetzt habe ich zwei kleine Kinder, eines wird morgen vier Jahre alt.
Jeroen: Oh, herzlichen Glückwunsch!
David: Danke schön! Der andere ist ein Jahr alt. Er wird im Juni zwei Jahre alt. Ich benutze jetzt tatsächlich meinen Kalender. Jeden Tag habe ich ab etwa sechs Uhr eine dreistündige Pause für das Abendessen, was bedeutet, dass niemand mehr etwas bei mir buchen kann. Ich stehe tatsächlich auf und gehe.
Jeroen: Das ist dann ein maltesisches Abendessen, drei Stunden.
David: Hauptsächlich geht es darum, die Kinder zu füttern, sich danach um sie zu kümmern, sie ins Bett zu bringen und so weiter. Ich stelle einfach sicher, dass ich involviert bleibe. Ich würde sagen, grob gesagt, ist es nicht so extrem. Wahrscheinlich arbeite ich im Moment etwa 50-60 Stunden pro Woche.
Jeroen: Besser als ein Strategieberater zu sein.
David: Ich bin mir nicht sicher.
Jeroen: Oh, da bin ich mir sicher. Wo sind Sie eigentlich ansässig, da Sie Australien und Malta erwähnt haben?
David: Ich bin jetzt in Malta ansässig.
Jeroen: Ok, mit Sitz in Malta.
David: Ja, meine Frau ist Schwedin. Sie liebt Malta und das Wetter, das wir hier haben. Wir haben unsere ganze Familie hier. Wir sind gerne hier. Viele Leute denken, dass wir aus steuerlichen Gründen auf Malta sind, aber das ist eigentlich nicht der Fall. Als maltesische Unternehmer zahlen wir eigentlich relativ hohe Steuern, gemessen am europäischen Standard.
Jeroen: Wirklich?
David: Ja. Ich glaube, die Körperschaftssteuer liegt bei 35%. Wir beschweren uns nicht, aber es ist einfach interessant, dass Malta den Ruf hat, ein Ort der Steueroptimierung zu sein, aber das ist für uns nicht der Fall.
Jeroen: Ist das Unternehmen dann auch in Malta ansässig, weil Sie die Körperschaftssteuer erwähnt haben?
David: Ja. Es ist eine maltesische Handelsgesellschaft.
Jeroen: Gibt es noch andere coole Unternehmen in Malta, oder seid ihr die Einzigen?
David: Es gibt ein paar coole Unternehmen in Malta, allerdings in sehr unterschiedlichen Branchen.
Jeroen: Nicht so sehr in der gleichen Sphäre?
David: Nein.
Jeroen: Finden Sie einheimische Talente oder sind das wieder nur Sie?
David: Nein, das tun wir. Wir haben lokale Talente gefunden, aber wir sehen sie nicht als lokal an, wenn Sie wissen, was ich meine.
Für uns ist es einfach nur ein anderes Land. Wir finden vielleicht Leute in Malta, aber das macht keinen großen Unterschied. In Malta haben wir eine Lounge, wie wir sie nennen. Das ist eine Art Hauptquartier, in dem wir Besprechungen abhalten können und so weiter, aber niemand hat einen Schreibtisch oder ein Büro oder so etwas. Normalerweise hängen wir mittwochs und freitags dort ab.
Jeroen: Unternehmt ihr oft etwas mit dem Team in Malta oder bleiben die Leute in der Regel dort, wo sie sind?
David: Manchmal kommen Leute nach Malta, vor allem, wenn jemand neu zum Team stößt. Wir könnten hier ein Treffen veranstalten. Manchmal veranstalten wir auch Treffen, aber wir sind dabei, davon abzurücken. Malta ist nicht der optimale Ort zum Reisen. Es erfordert normalerweise einen Zwischenstopp.
Zum Beispiel steht im Mai ein Führungstreffen an. Wir werden uns alle in London treffen, weil das ein zentraler Ort ist und wir alle einfliegen können. Außerdem veranstalten wir zweimal im Jahr ein Treffen oder einen Rückzug für das gesamte Unternehmen. Das nächste Treffen findet im Juni in Malta statt. Das hat es seit zweieinhalb Jahren nicht mehr gegeben. Das letzte Mal fand es im Dezember in den Alpen statt, und das davor in Marbella, Spanien.
Jeroen: Das ist schön. Langsam zum Schluss: Welches ist das letzte gute Buch, das Sie gelesen haben, und warum haben Sie sich dafür entschieden, es zu lesen?
David: Das ist eine schwierige Frage. Ich lese eine ganze Menge Bücher.
Jeroen: Die letzte gute Nachricht?
David: Ich bin ein großer Fan von Radical Candor. Es ist ein großartiges Buch, das wir verwendet haben, um die Art und Weise zu verbessern, wie wir uns gegenseitig im Unternehmen Feedback geben. Wir haben auch Schulungen dazu durchgeführt. Kürzlich hielt ich einen Vortrag auf einer Veranstaltung in Stockholm, und auf dem Weg dorthin beschloss ich, dass ich meine Präsentationstechnik verbessern wollte. Dann habe ich das Buch gelesen. Sie haben sicher schon von TED-Talks gehört, oder?
Jeroen: Ja.
David: Es gibt ein Buch mit dem Titel TED Talks, das ist sozusagen der offizielle Leitfaden für öffentliche Reden. Das war ein ziemlich gutes Buch!
Jeroen: Ich habe gehört, dass die Leute darüber reden, aber ich habe es selbst noch nicht gelesen.
David: Ich empfehle es jedem, der etwas präsentieren möchte.
Jeroen: Radikale Offenheit und TED-Talks?
David: Ja.
Jeroen: Offenheit hat auch viel mit Ihren Werten zu tun, denke ich.
David: Vollkommen richtig!
Jeroen: Vor allem der von Ihnen erwähnte Wert der Transparenz. Letzte Frage: Wenn Sie mit Hotjar neu anfangen würden, was würden Sie anders machen?
David: Ich hasse diese Frage.
Jeroen: Deshalb frage ich ja!
David: Ich hasse es, denn die Realität ist, dass ich ein ziemlicher Perfektionist bin. Wenn ich zurückginge, würde ich viele Dinge anders machen. Das Problem ist, ob wir Erfolg haben würden oder nicht, oder?
Ob ich es vermasseln würde oder nicht? Auf jeden Fall würde ich sagen, dass ich mehr Zeit hätte verbringen wollen, ein bisschen mehr Zeit in der Beta-Phase. Ein bisschen mehr Zeit, um zu definieren und zu entwerfen, wie das Produkt in Zukunft aussehen soll. Im letzten Jahr sind wir etwas langsamer vorangekommen, weil wir die Architektur und das Backend überarbeiten mussten. Das hätte sich möglicherweise vermeiden lassen. Allerdings hätte das auch leicht bedeuten können, dass wir das perfekte Zeitfenster für den Start verpasst hätten. Dann wären wir nicht so erfolgreich gewesen. Das ist immer schwierig.
Ich würde sagen, es ist ein wirklich schwieriges Gleichgewicht, wenn man etwas schnell auf den Markt bringt oder etwas etwas Komplexeres aufbaut und dabei mehr an zukünftiges Wachstum denkt. Ich sage das, weil wir bei unserem letzten Startup im Vorfeld viel Zeit mit dem Aufbau verbracht haben, aber dann nicht erfolgreich waren, weil wir zu viel Zeit mit dem Aufbau verbracht haben, statt mit der Validierung. Deshalb habe ich gesagt, dass ich die Beta-Phase gerne länger laufen lassen hätte. Wir hatten eine acht- bis neunmonatige Beta-Phase. Ich denke, wir hätten leicht ein Jahr oder anderthalb Jahre machen können.
Jeroen: Mehr lernen. Damit Sie auf lange Sicht bessere Ergebnisse mit Ihrem Produkt erzielen?
David: Ja.
Jeroen: Ich verstehe das vollkommen. Nun, das war's für den Moment! Nochmals vielen Dank, David, dass du bei Founder Coffee dabei warst. Es war super interessant, mit dir zu reden!
David: Es war mir ein Vergnügen, tolle Fragen, Mann.
Jeroen: Vielen Dank und wir sehen uns bald wieder!
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