Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.
Alle zwei Wochen trinke ich einen Kaffee mit einem anderen Gründer. Wir sprechen über das Leben, die Leidenschaften, das Gelernte, ... in einem intimen Gespräch und lernen die Person hinter dem Unternehmen kennen.
Für diese zweite Folge sprach ich mit Hubert Palan von Productboard. Ich habe Hubert vor etwa anderthalb Jahren auf der TechCrunch Disrupt in San Francisco kennengelernt, und seitdem überlege ich, Productboard zu nutzen, um das Produktmanagement bei Salesflare zu professionalisieren.
Hubert ist ein Produkttyp und ein Denker mit Leib und Seele. Seine Vision: mehr hervorragende Produkte durch besseres Produktmanagement. Wir sprechen vor allem darüber, was ihn motiviert, wie er Productboard verwaltet und wo er nach Inspiration sucht.
Möchten Sie lieber zuhören? Sie finden diese Folge auf:
Jeroen: Hallo, Hubert. Es ist toll, dich bei Founder Coffee zu haben.
Hubert: Hallo!
Jeroen: Sie sind der Gründer von Productboard. Für diejenigen, die Productboard noch nicht kennen: Was macht Ihr Unternehmen?
Hubert: Sicher, ja, danke, dass ich dabei sein darf. Es ist mir ein Vergnügen. Bei Productboard helfen wir Produktteams und Produktentwicklern dabei, wirklich hervorragende Produkte herzustellen. Produkte, die für die Menschen wichtig sind.
In der Praxis bedeutet dies, dass die Produktteams unserer Kunden bei einigen der führenden Unternehmen Productboard nutzen, um Forschung und Nutzerfeedback zu zentralisieren und zu verstehen, was für ihre Kunden wirklich wichtig ist, indem sie ein zentrales Repository für Erkenntnisse aus dem Markt, von Kunden und potenziellen Kunden haben.
Auf dieser Grundlage setzen sie dann Prioritäten für Ideen und Funktionsanforderungen. Und sie organisieren sie in einer Hierarchie, die tatsächlich verwaltbar ist, im Gegensatz zu flachen Backlogs irgendwo in JIRA.
Sie können in Productboard eine Hierarchie erstellen und organisieren, diese dann in die Roadmap einfügen und dafür sorgen, dass alle im Unternehmen wissen, was entwickelt wird und warum.
Wir haben auch ein Portal, das Kunden einrichten können, um Erkenntnisse von ihren Kunden zu sammeln, ohne dass sie Interviews führen oder direkt mit den Kunden sprechen müssen. Es hilft Ihnen, die Erkenntnisse in großem Umfang zu sammeln.
Jeroen: Ja, cool. Also, es zentralisiert und professionalisiert das Produktmanagement irgendwie.
Hubert: Es ist ein CRM für das Produktmanagement. Produktmanager bei Zendesk oder Shopify sind unsere Kunden, und es ist ihr wichtigstes Tool. Jeden Tag gehen sie dorthin, um herauszufinden, was es Neues gibt, was die Kunden sagen, insbesondere wenn sie eine Produktentscheidung treffen wollen. Sie sehen alle Funktionen, die in Betracht gezogen werden, und können dann Prioritäten setzen und den Status der Entwicklung verfolgen. Es ist das Produktgehirn des Unternehmens.
Jeroen: Und Sie verwenden normalerweise verschiedene Tools, um all diese Dinge zu verwalten.
Hubert: Richtig, keine Tabellenkalkulationen, keine PowerPoints, keine Evernote-Notizen, keine überall herumliegenden E-Mails. Es ist alles an einem Ort.
Jeroen: Verstehe. Ist Ihr persönlicher Hintergrund das Produktmanagement?
Hubert: Ja, ich habe einen Master in Informatik und Softwaretechnik und dann einen MBA in Berkeley gemacht. Ich habe sozusagen eine Brücke zwischen der technischen und der geschäftlichen Welt geschlagen. Und ich war mehrere Jahre im Produktmanagement tätig, zuerst in der Beratung bei Accenture in Prag. Aber nach der Business School habe ich dann hier im Valley bei einigen Start-ups gearbeitet.
Und dann bei GoodData, wo ich zum VP of Products aufstieg. Das ist der Grund, warum es Productboard gibt. Denn ich war selbst Produktmanager und kannte den Schmerz. Und ich dachte mir: Hey, lass uns das ändern. Lasst uns die Probleme lösen.
Jeroen: Zu welchem Zeitpunkt haben Sie beschlossen, Productboard zu gründen? Woran haben Sie gearbeitet? Wo waren Sie und mit wem?
Hubert: Ich habe mich schon immer von Menschen inspirieren lassen, die großartige Produkte schaffen. Und wirklich exzellente Produkte sprechen die Menschen an, nicht nur auf einer funktionalen Ebene. Nicht nur auf der Ebene "Okay, das funktioniert gut", sondern auch auf der emotionalen Ebene. Auf der Ebene, auf der es tatsächlich bestimmte Emotionen hervorruft.
Ich habe alle Bücher und alles, was ich über Leute wie Steve Jobs finden konnte, gelesen, aber auch Phil Knight von Nike und Disney als Unternehmen und sogar andere CEOs schnell wachsender Start-ups. Vor allem solche, die starke Marken oder eine gewisse Werbewirksamkeit haben.
Ich habe immer gedacht: Wie muss es gewesen sein, als Steve Jobs die Bühne betrat und das erste iPhone vorstellte? Und ich weiß, dass Apple eine überstrapazierte Analogie ist, aber der Gedanke war: Wie war das Gefühl des Stolzes, der Erfüllung und der Errungenschaft? Denn das ganze Team wusste, dass dies das Leben so vieler Menschen grundlegend verändern würde.
Der Grund, warum sie das wussten, war, dass sie die Bedürfnisse der Kunden wirklich sehr gut verstanden. Sie verbrachten so viel Zeit mit Analysen, Prototypen, Tests und Tüfteleien, mit so vielen verschiedenen Versionen. Sie haben sich wirklich viel Mühe gegeben und sich sehr darauf konzentriert, etwas Erfreuliches zu schaffen.
Das ist etwas, was ich mich immer gefragt habe, und dann, als ich ... nach der Wirtschaftsschule und nachdem Steve Blank, der Gründer von Lean Startup, mein Professor in Berkeley war, und die ganze Lean-Startup-Bewegung stattfand: "Raus aus dem Gebäude" und "mit den Kunden sprechen" und so weiter.
Ich war sehr aufgeregt und dann bin ich abgehauen. Die Realität traf mich hier und ich begann zu entdecken, wie es in vielen der Unternehmen hier wirklich ist. Sogar im Herzen des Silicon Valley. Und ich fand heraus, dass die meisten Unternehmen vom Verkauf angetrieben werden. Zum Beispiel: "Hey, wir haben ein Geschäft abgeschlossen und es gibt eine Anfrage für eine neue Funktion". Oder sie werden von der Technik angetrieben, wo man etwas baut, nur weil man es cool findet, aber man weiß nicht wirklich, ob es jemand braucht.
Jeroen: Auf jeden Fall.
Hubert: Bei GoodData, dem Unternehmen, bei dem ich tätig war, bauten wir eine coole BI-Plattform auf, aber die Kultur war überwiegend eine Verkaufskultur. Das hat mich frustriert. Ich wollte sicherstellen, dass die Entscheidungen auf dem Verständnis der tatsächlichen Kundenbedürfnisse beruhen und nicht auf dem, was das Vertriebsteam verkauft.
Das war die Inspiration. Die Inspiration war "Hey, lass uns ein System schaffen".
Und natürlich, wenn Sie einen Gründer haben, der Ihnen einfach sagt: "Halt die Klappe. Das ist es, was Sie tun müssen. Und so macht man Produktmanagement", dann stecken Sie fest. Sie müssen zuerst herausfinden, wie Sie den Moment der Offenbarung oder Erleuchtung herbeiführen können. Dann gehen Sie langsam daran, die Kultur zu ändern. Ändern Sie sie in eine produkt- und kundenorientierte. Vergewissern Sie sich, dass Sie über einen tiefen Einblick und eine solide Produktstrategie verfügen, und dann können Sie sie umsetzen.
Wie auch immer, eine lange Antwort, aber es war die Motivation. Das Unternehmen, bei dem ich tätig war, war ein B2B-SaaS-Unternehmen mit einem Budget von $100 Millionen, also $75 Millionen, das zu dem Zeitpunkt, als ich das Unternehmen verließ, mit Andreessen Horowitz und anderen Top-Investoren aufgebracht wurde. Ich besuchte die Geschäfte vieler unserer Kunden, denn wir waren eine BI-Plattform. Ich hatte täglich mit den Führungskräften anderer Unternehmen zu tun. Wir haben ihre Geschäfte analysiert und ich habe gesehen, wie sie arbeiten und wie sie ihre Produktteams führen.
Das war die Motivation. Ich sagte: "Kommen Sie, wir haben all diese Aufgabenmanagement-Tools wie JIRA, die für die Entwicklung großartig sind, aber es gibt nichts, was Ihnen bei der Entscheidung helfen würde, was überhaupt oben auf dem Backlog stehen sollte."
Jeroen: Ganz genau. Sie haben ein Werkzeug, um Ihre Kunden zu verwalten. Sie haben eines, um Ihre Entwicklung zu verwalten, aber das Produktmanagement liegt dazwischen.
Hubert: Wo ist dieses System, in dem Sie ... In den meisten Entwicklungssystemen haben Sie Entitäten im logischen Modell wie Features, Stories, Aufgaben, ... Es ist alles lösungsorientiert. Hier sind alle Funktionen, die Sie haben wollen; lassen Sie uns diese in überschaubare Teile aufteilen und sie durch die Entwicklungspipeline schieben.
Es gibt keine Entität, die einen Kunden, einen Bedarf, ein Problem, eine Wichtigkeit oder Dringlichkeit darstellt. Nichts von dem, was das Produktmanagement verfolgt, wird im logischen Modell des Systems dargestellt.
Sie haben einiges von dem, was in CRM-Systemen enthalten ist. Dort hat man Kunden, aber es ist sehr auf den Verkauf ausgerichtet. Es geht darum, was passiert, bevor sie zu Kunden werden, und darum, wie sie die verschiedenen Phasen durchlaufen.
Wir schaffen ein System, das den Leuten hilft, dieses kleine Gefühl des Stolzes und der Errungenschaft für jede Funktion zu haben, die sie als Produktverantwortliche einführen. Etwas zu haben, das ihre Entscheidungen unterstützt, etwas zu haben, das ihnen Vertrauen gibt. Etwas, das Transparenz im gesamten Team schafft.
Bei der Entwicklung von Produkten treffen die Menschen während des gesamten Entwicklungszyklus Entscheidungen. Von den ersten Forschungsphasen über Design, Tests und Entwicklung bis hin zur Produktvermarktung und dem gesamten Go-to-Market. Wenn nicht alle Mitarbeiter in diesem Lebenszyklus auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet sind und nicht verstehen, worauf es den Kunden ankommt, dann werden sie während des gesamten Produktentwicklungsprozesses unweigerlich falsche Entscheidungen treffen.
Jeroen: Verstanden.
Hubert: Vielleicht entwerfen sie eine Funktion ein wenig anders, weil sie den Benutzer nicht verstehen. Vor allem, wenn Sie ein B2B-System entwickeln und ein System für jemanden entwerfen, der nicht Sie selbst sind, ist das schwieriger. Es geht darum, dieses gemeinsame Verständnis für alle im Team zu schaffen. Nur dann können hervorragende Produkte entstehen.
Jeroen: Ja.
Hubert: Ich habe mit einem Mann gesprochen, der ein Berater von mir war. Er war bei Apple, vor 20 Jahren. Er war dort im QA-Team. Und er sagte, dass der Unterschied bei Apple darin bestand, dass - typischerweise in anderen Unternehmen - das QA-, das Qualitätssicherungs-Team, sagt: "Hier ist die Spezifikation und prüft sie anhand der Spezifikation. Es funktioniert nicht wie angegeben."- Er sagte, dass der Unterschied bei Apple darin bestand, dass seine Aufgabe nicht darin bestand, die Spezifikation abzusegnen. Seine Aufgabe war es, die Spezifikation abzusegnen: "Wird der Kunde es so benutzen, wie es gebaut wurde?"
Das führt zu einer ganz anderen Denkweise, weil man plötzlich aufgefordert wird, darüber nachzudenken, was für die Kunden wichtig ist, und über den wirklichen Anwendungsfall, den wirklichen Ablauf, und nicht nur darüber, was in der Spezifikation steht. Es ist ein subtiler Wandel, aber er hat große Auswirkungen, wenn man eine solche Kultur schafft.
Jeroen: Wir versuchen, persönlich damit umzugehen, indem wir... Wir haben Probleme und Funktionen, aber dann gibt es einen Zwischenpunkt, an dem es nicht kaputt ist, und es ist nicht so, dass wir nicht vorhatten, es so zu machen. Es funktioniert einfach nicht für den Kunden. Wir nennen das eine "UX-Verbesserung".
Dies ist eine andere Art von Entwicklungsarbeit, die wir leisten. Es geht darum, sicherzustellen, dass wir Salesflare so entwickeln, dass die Menschen es tatsächlich nutzen, oder dass wir es so anpassen, wie sie es nutzen möchten.
Und wir nehmen diese "UX-Verbesserungen" manchmal sogar noch ernster als Probleme.
Hubert: Ja, ja, gut.
Jeroen: Wir arbeiten immer noch ohne Productboard, aber wir sehen es uns an.
Hubert: Klar, du kommst schon noch zur Vernunft. [lacht] Das wird jeder.
Jeroen: Wusstest du schon immer, dass du ein Startup gründen wolltest, oder war das etwas, das dir erst in den Sinn kam, als du bei GoodData warst?
Hubert: Habe ich es schon immer gewusst? Natürlich habe ich es nicht gewusst. Also im Leben, fragst du mich im Alter von acht Jahren, hast du gewusst, dass...
Jeroen: Schon immer, ich weiß es nicht. Aber mit "immer" meine ich, von dem Moment an, als du tatsächlich über berufliche Dinge nachgedacht hast. Hattest du das Gefühl, dass du dein eigenes Unternehmen gründen wolltest, oder kam das einfach irgendwann?
Hubert: Ja, ich denke, dass ich das im Hinterkopf hatte, aber das Umfeld, in dem ich aufgewachsen bin... Ich bin in der Tschechoslowakei und dann in der Tschechischen Republik aufgewachsen. Ich bin fast 40. Ich werde dieses Jahr 40. Es war nicht gerade die unternehmerischste Kultur, mit der ich angefangen habe.
Als ich aufs College ging oder meinen Master machte, dachte ich: "Hey, was soll ich nur machen?". Ich habe Informatik studiert, also wollte ich in der digitalen Welt arbeiten, aber dann dachte ich mir: "Ich möchte sehen, wie Unternehmen geführt werden und wie sie funktionieren". Deshalb bin ich in die Beratung gegangen und habe dann bei Accenture in der Systemintegrationsberatung und dann in der Unternehmensstrategieberatung gearbeitet, aber immer noch im technischen Bereich.
In dem Moment, als ich zu sehen begann, wie Banken und Versicherungen und diese großen Konzerne arbeiten. Da dachte ich mir: "Oh mein Gott, das ist schrecklich. Es kann so viel besser gemacht werden." Das war die Motivation für mich zu sagen: "Ich werde eines Tages mein eigenes Unternehmen aufbauen."
Ich hasste Politik und wollte immer in einem Unternehmen arbeiten, in dem alle, auch die Hausmeister, stolz darauf sind, für dieses Unternehmen zu arbeiten. Wo sich die Menschen mit dem Auftrag identifizieren.
Ich habe nie verstanden, warum Menschen in Unternehmen arbeiten, nur um Geld zu verdienen. Warum machen Sie nicht etwas, das Sie wirklich lieben und mit dem Sie Geld verdienen können? Natürlich haben wir in unserer Welt das Glück, dass es als Künstler schwieriger ist, Geld zu verdienen und gleichzeitig das zu tun, was man liebt. In der Technik oder in der Wirtschaft bekommt man beides.
Jeroen: Wir können tun, was wir lieben, und Geld verdienen, wenn wir erfolgreich sind.
Hubert: Genau. Es ist ein großes Spiel für uns.
Jeroen: Auch für sie gibt es Chancen, aber sie sind viel geringer.
Hubert: Ja, ja. Der Maßstab, das ist der Aspekt des Maßstabs.
Jeroen: Es ist vielleicht auch objektiver als ein Künstler zu sein. Als Künstler erschafft man etwas, und wenn man die Leute davon überzeugen kann, dass es schön ist... Während es in unserer Branche wahrscheinlich viel mehr um... wenn man ein schönes Produkt baut, hat man zumindest eine größere Chance, erfolgreich zu sein, oder glauben Sie das nicht?
Hubert: Sicherlich.
Jeroen: Oder glauben Sie, es ist alles nur Marketing?
Hubert: Nein, nein, nein. Ich denke, dass bei Produkten die Kunst, das ist sozusagen die emotionale Seite. Und Geschmack wird erworben, aber man kann auch den Geschmack anderer Leute beeinflussen, wenn man konsequent ist und eine starke Vision hat.
Ich mag es, Dinge zu schaffen, die praktisch sind. Sowohl funktional als auch emotional. Produkte, die Probleme lösen. Deshalb liebe ich Kunst, Architektur und Design als Disziplin.
Letztendlich möchte ich aber, dass sie für etwas eingesetzt wird, das das Leben der Menschen verbessert.
Jeroen: Sie haben als Unternehmensberater angefangen und mögen Kunst und Architektur. Ist das etwas, das von Ihrer Familie oder Ihren Eltern kommt?
Hubert: Ja, wahrscheinlich. Jetzt werden wir wirklich tiefgründig. Mein Urgroßvater war Diplomat und starb während der Nazizeit in einem Konzentrationslager.
Und meine Mutter war im Marketing tätig. Sie leitete das Marketing für Hewlett-Packard in der Tschechischen Republik und der Slowakei, und dann für Olympus. Ich habe schon immer mehr über die weiche Seite der Dinge nachgedacht als der typische Techniker. Und Einfühlungsvermögen und Emotionen. Ich glaube, das ist im Produktmanagement einfach so wichtig. Ich spreche mit vielen Produktmanagern, und die sind analytisch und sehr funktional orientiert: "Lasst uns das Problem lösen."
Schnelllebige Konsumgüterunternehmen, die P&Gs und so weiter, sind im Allgemeinen viel besser in der Disziplin des Produktmanagements. Sie haben geforscht und stellen sicher, dass sie die Bedürfnisse verstehen. Sie haben mit Emotionen gedacht.
Aber in der Tech-Welt ist das nicht der Fall. Selbst Marken und große erfolgreiche Unternehmen wie Salesforce haben eine große Fangemeinde, aber wenn ich "Salesforce" sage, wird Ihnen dann warm ums Herz oder so? Es ist nicht so, wie wenn ich "Nike" sage. Sie haben eine emotionale Reaktion. Wenn ich "Apple" sage, haben Sie eine emotionale Reaktion.
Zendesk hatte eine großartige Marke mit dem Buddha und Zen, weil das bei den Mitarbeitern des Kundensupports so gut ankam. Man steht unter Stress und die Leute beschweren sich, es sei denn, Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung ist hervorragend.
Intercom macht einen großartigen Job. Es ist menschlich, aber es gibt nicht viele Unternehmen, die so sind. Die Art von traditionellem Marken- und emotionalem Marketing sieht man in der Technologiebranche nicht so oft. Da geht es immer um die funktionalen Vorteile.
Jeroen: Vielleicht hat das ein wenig mit der Art der Unternehmen zu tun, an die sie vermarkten. Wenn Sie wie Salesforce sind, vermarkten Sie an Unternehmen. Für sie sind Spezifizierungslisten interessant. Während kleine Unternehmen eher auf ein Marketing für Verbraucher setzen, bei dem es um Emotionen und nicht um ROI oder so geht.
Hubert: Vollkommen, ich verstehe das, und natürlich kann man sagen, dass in Unternehmen und im B2B-Bereich der Kunde nicht der Nutzer ist. Der Käufer ist nicht der Nutzer. Daher geht es viel mehr um funktionale Anforderungen, und das ist natürlich der Fall, wenn man große Unternehmensgeschäfte verkauft. Sie haben es mit Beschaffungsfachleuten zu tun, und das ist eine andere Persona.
Gleichzeitig glaube ich, dass die Verbraucherorientierung des Unternehmens im Gange ist, und ich habe erst letzte Woche diesen Artikel in der Harvard Business Review gelesen. Es war eine Bedürfnispyramide, und ganz oben stehen immer noch die emotionalen Aspekte. Das Gefühl des Stolzes, anderen zu zeigen, dass man kompetent ist, sich bei der Arbeit zu bemühen und sich toll zu fühlen. Das ist sogar im Unternehmen wichtig.
Ich glaube, dass sich das immer mehr ändert. Und Sie sehen es, wirklich auf lange Sicht. Das Nutzererlebnis ist meiner Meinung nach der einzige nachhaltige Wettbewerbsvorteil. Denn funktionale Aspekte können kopiert werden. Sie werden kopiert. Mehr und mehr und immer schneller und schneller.
Aber die emotionale Komponente, der Appell. Wie es sich anfühlt und woran man glauben muss und warum wir das Tool benutzen - das ist etwas, das viel, viel schwerer zu kopieren ist. Sehen Sie sich Apple an. Das war schon immer ihr Spiel. Natürlich sind die Produkte auch in Bezug auf die Funktionalität großartig, aber die emotionale Anziehungskraft, die Freude, die sie erzeugen...
Natürlich ist es ein anderes Segment, es gibt mehrere Segmente auf dem Markt. Nicht jeder ist ihr idealer Zielkunde und nicht jeder interessiert sich dafür. Aber für das Segment, das sie anvisieren, ist es sehr wichtig.
Wenn Sie nur die Funktionen, aber nicht die emotionale Anziehungskraft erfüllen, werden die Leute wechseln.
Jeroen: Welches andere Startup oder welchen Gründer bewundern Sie und warum ist das so?
Hubert: Ich habe die großen Jungs erwähnt. Die großen erfolgreichen Unternehmen, weil es eine lange Geschichte gibt, die man studieren kann, und es gibt eine Geschichte dessen, was sie getan haben und wie sie sich entwickelt haben.
Natürlich ist man im Nachhinein immer schlauer und vergisst die schlimmen Dinge, und vielleicht verbindet man die Punkte auf eine idealistischere Art und Weise, als sie wirklich passiert sind.
Aber es gibt noch mehr zu studieren. Deshalb habe ich Unternehmen wie Nike, Apple und sogar Zendesk und Intercom erwähnt.
Das Team von Intercom ist für mich sehr inspirierend. Ich schaue mir auch Unternehmen aus anderen Branchen an, nicht unbedingt nur solche, die hier im Valley ansässig sind.
Ich habe diesen Blogbeitrag zusammengestellt und auf meinem Medium veröffentlicht. Ich habe Videos von 20 Top-CEOs von Einhorn-Unternehmen gesammelt. Ich habe sie alle in diesen einen Feed gestellt und sie mir angesehen. Ich wollte wirklich sehen, wie die CEOs und Gründer all dieser Top-Unternehmen sind, und ich wollte sehen, wie sie im wirklichen Leben sprechen, denn es gibt so viel mehr, was man aus dem Gefühl dafür bekommen kann, wer sie als Menschen sind.
Jeroen: Dann wird es Sie freuen, auch diese Serie zu verfolgen. Der Gründer von Intercom, zumindest einer von ihnen, Des Traynor, wird auch dabei sein.
Hubert: Ja, ich kenne Des. Des ist großartig.
Jeroen: Das wird cool sein.
Hubert: Ich habe gerade dieses Buch namens "Mastery" gelesen. Darin gibt es eine Menge Beispiele und Fallstudien über die größten Menschen überhaupt. Die größten Erfinder und Geschichten über die größten Menschen der Menschheit.
Ich suche nach Beispielen von Menschen, von denen ich weiß, dass sie erstaunlich sind, und verbringe mehr Zeit damit, sie zu studieren. Natürlich sehe ich Gründer um mich herum, von denen ich denke, dass sie echte Menschen sind. Aber für mich persönlich kommt die größte Inspiration von Menschen, die ihr Leben wirklich gewidmet haben. Veteranen in der Medizin oder Architektur oder Biologie. Das spielt keine Rolle. Die Leidenschaft und der Fokus und die Begeisterung, mit der sie ihr Leben leben. Wie sie wirklich konzentriert bleiben und ihr Leben nicht mit unwichtigen Dingen vergeuden.
Sie haben wirklich erkannt, dass das Leben kurz ist und dass wir hart arbeiten müssen. Für mich geht es vor allem um Spitzenleistungen. Und das Streben nach Exzellenz in allem, was man tut. Tut mir leid, ich habe Ihnen keine Beispiele von Startup-Gründern genannt, die ich inspirierend finde. Aber Darwin hat mich mit seinem Tun und seiner Beharrlichkeit sehr inspiriert.
Jeroen: Das ist cool. Inwiefern spiegelt dies Ihre Ambitionen wider: Wohin wollen Sie mit Productboard gehen? Wollen Sie es wirklich groß machen?
Hubert: Ja, ich glaube, wir schaffen eine ganz neue Kategorie.
Die Disziplin des Produktmanagements ist das Herzstück jedes Unternehmens. Ganz gleich, ob Sie digitale Produkte, physische Produkte oder sogar Dienstleistungen entwickeln, Sie kombinieren das tiefe Kundenverständnis. Ihr strategischer Ansatz, wie Sie Ihr Ziel erreichen wollen. Wie Sie die Vision und die Ausführung gestalten werden.
In jedem Unternehmen gibt es Leute, die Produktentscheidungen treffen. Das muss nicht unbedingt jemand sein, der den Titel "Produktmanager" trägt. Aber es gibt Leute, die Produktentscheidungen treffen.
Ich denke, dass der Markt für uns riesig ist, da wir Kunden haben, die nicht nur digital sind.
Obwohl unsere idealen Kunden Menschen sind, die digitale Produkte herstellen. Verstehen Sie mich nicht falsch. Wie SaaS-Produkte oder e-commerce Plattformen oder Apps.
Die Tatsache, dass die Software die Welt verschlingt und alles digitalisiert wird, hilft uns.
Es gibt das, was ich digitale Produktmanager nenne. Aber wir haben auch Kunden wie einen Wohnmobilhersteller in Kanada oder ein Unternehmen, das Geräte für den Exoskelettmuskel herstellt. Denn bei physischen Produkten sammelt man Feedback und verbessert auch das. Man hat mehr Zwänge.
Der Markt ist in gewissem Sinne groß. Das Produktmanagement ist eine der letzten Funktionen in einem Unternehmen, die nicht über ein sehr gutes Instrumentarium verfügt.
Sie haben CRMs und Sie haben Tools für das technische Aufgabenmanagement. Sie haben Workday im Bereich der Personalverwaltung. Sie haben analytische Business Intelligence-Tools. Dann haben wir Marketing-Automatisierung. Wir haben Kundenerfolg.
Für all diese Bereiche gibt es spezielle Software, die ihnen hilft, ihre Arbeit besser zu erledigen. Aber das Produktmanagement ist stecken geblieben. Ich denke also, dass wir das Potenzial haben, uns diese Kategorie wirklich zu eigen zu machen.
Exzellente Produkte. Ich möchte, dass die Unternehmen das Produktmanagement als Product Excellence betrachten.
Jeroen: Ihr Ziel ist es im Grunde, das Produktmanagement zu professionalisieren und die Welt mit großartigen Produkten zu füllen.
Hubert: Sie sind doch Experte für den Vertrieb, oder? Denken Sie daran, wie der Verkauf vor CRM ablief. Man hatte eine Tabellenkalkulation und ein Rolodex. Sie hatten Visitenkarten und haben versucht, nichts zu vergessen.
Und dann haben CRMs, Customer-Relationship-Management-Systeme, den Prozess standardisiert, Transparenz geschaffen, die Vorhersagbarkeit erhöht und das Risiko gesenkt, dass man seine Zahl nicht erreicht. Denn Sie haben ein System eingerichtet.
Natürlich gibt es immer geniale Ausreißer, die sich verkaufen, weil sie charmant sind. Das sind die Ausreißer. Aber der größte Teil Ihres Verkaufsteams wird gut verkaufen, wenn sie einen guten Prozess haben, wenn sie konsequent sind und wenn sie die harte Arbeit machen. Wenn sie nachfassen und sich um das Tagesgeschäft kümmern.
Produktmanagement ist das Gleiche. Ich sage nicht, dass Sie aufgrund eines Systems plötzlich zu Apple werden und die besten der besten Produkte herausbringen. Aber ich sage, dass dank einer Lösung wie Productboard für Produkt-Exzellenz die Chancen, bessere Produkte auf den Markt zu bringen, und die Chancen, das Risiko zu eliminieren und die Vorhersagbarkeit des Erfolgs zu erhöhen, steigen werden.
Wie im Vertrieb, wie beim Kundensupport... Wenn man plötzlich ein System hat, ist es organisiert, es gibt Transparenz. Wenn ein Produktmanager Ihr Team leitet, bleibt das Wissen im Unternehmen. Es geht nicht zur Tür hinaus. All das trägt dazu bei.
Das ist eine große Chance für uns.
Jeroen: Ja, genau. Sehr schön. Es wäre toll, wenn mehr Softwareprodukte tatsächlich bessere Produkte wären.
Hubert: Ja, Software ist insofern schwierig, als sie so viel mehr Zwängen unterliegt als Hardwareprodukte.
Es gibt diesen Witz in der Welt des Designs. Es kursiert ein Bild von einer Fernbedienung, die etwa hundert Tasten hat. Man braucht nur zwei, um die Kanäle zu wechseln und die Lautstärke zu ändern. Man kann es vermasseln und ein überkompliziertes Produkt schaffen, sogar in der physischen Welt.
Aber in der Welt der Software gibt es diese physischen Grenzen nicht, und es fühlt sich einfach und billig an, einfach eine weitere Funktion in das Produkt zu stecken. Und zu denken: "Das ist in Ordnung, nicht jeder wird es nutzen." Das ist eine Gefahr, und deshalb ist es auch schwieriger. Die Zwänge sind viel lockerer.
Wenn Sie es richtig anstellen, können Sie tatsächlich unendlich viele Variationen Ihres Produkts erstellen, und die Benutzererfahrung würde für keines der Kundensegmente, die Sie bedienen, beeinträchtigt werden, solange sie der Komplexität all der verschiedenen Variationen ausgesetzt sind.
Das einzige Problem ist, dass es sehr schwierig ist, ein solches Produkt zu entwickeln und dafür zu sorgen, dass die Funktionen wirklich vollständig verborgen sind, damit es nicht wie bei den Ribbons in Microsoft Office aussieht, wo man so viel Zeug hat, das man zum größten Teil nicht braucht.
Wenn ich es nicht gesehen habe, wenn ich nicht der Typ von Kunde bin, der es braucht, sollte ich es gar nicht sehen. Dann ist es in Ordnung.
Aber das ist nicht die Realität. So werden die Softwareprodukte nicht gebaut.
Jeroen: Sie sind eher so aufgebaut, dass sie viele Funktionen zeigen, nach denen die Leute suchen, als dass sie es einfach machen, diese Funktionen tatsächlich zu nutzen.
Hubert: Ja, die meisten Produkte. Nicht bei allen. Es gibt Ausnahmen, aber die meisten.
Jeroen: Cool. Glaubst du, dass du, wenn du morgen im Lotto gewinnst, immer noch bei Productboard arbeiten würdest, oder würdest du dich für etwas anderes entscheiden?
Hubert: Es ist wie ein Baby. Sie kennen es als Gründer. Es ist dein Baby. Du willst es aufwachsen sehen. Ich möchte es aufwachsen sehen.
Wenn ich im Lotto gewinnen würde, würde ich vielleicht weniger Geld von VCs aufnehmen und den Lottogewinn in mein Unternehmen stecken.
Aber ich mag wirklich, was ich tue. Ich glaube an die Vision.
Jeroen: Das ist cool.
Hubert: Vielleicht würde ich nicht mein ganzes Geld hineinstecken.
Ich habe das letzte Interview gelesen, das Sie mit Adam Hempy geführt haben. Ihr habt über VC-Finanzierung und all das gesprochen. Mir gefällt der Aspekt, VCs einzubeziehen, nicht nur wegen des Geldes, sondern ich glaube, dass die Erfolgschancen höher sind, wenn man den Erfolg teilt. Wenn Sie mehr Leute einbeziehen und mehr Leute an Ihrem Erfolg beteiligen.
Ich fand die Investoren, die ich bisher hatte, in der Hinsicht hilfreich, dass mehr Leute in deinem Team sind. Mehr Leute geben sich Mühe.
Natürlich gibt es Abstriche und man verliert die Kontrolle und all das. Aber die Tatsache, dass mehr Menschen in deinen Erfolg investieren... Ich denke, das ist eine große Sache.
Jeroen: Glauben Sie, dass sie wirklich in Ihren Erfolg investiert sind? Sind sie nicht mehr in ihr Gesamtportfolio investiert als in einzelne Fälle?
Hubert: Sie betrachten die Sache aus der Perspektive des Portfolios. Sie brauchen jemanden in ihrem Portfolio, der erfolgreich ist. Dann geht die Portfoliorechnung auf und sie können die Rendite liefern, die sie den Investoren versprochen haben. Das ist eine weitere Triebfeder.
Aber das bedeutet, dass sie wollen, dass Sie Erfolg haben, weil sie wollen, dass Sie dieses erfolgreiche Unternehmen im Portfolio sind. Ich denke, dass die Anreize aus dieser Perspektive aufeinander abgestimmt sind, und ich sehe hier keine Reibungen.
Jeroen: Okay. Womit sind Sie im Moment beschäftigt? Was hält Sie in letzter Zeit wegen Productboard nachts wach?
Hubert: Ich schlafe gut. Ich schaffe es, mein Leben in den Griff zu bekommen, und ich schaffe es, mich vom Stress zu distanzieren. Es gibt diesen riesigen Geschäftsstress. Und es passieren so viele Dinge gleichzeitig. Aber ich habe mir gesagt, wenn ich mir Sorgen mache, wenn ich gestresst bin...
Verstehen Sie mich nicht falsch, ich war in den Anfangstagen des Unternehmens sehr gestresst. Es gab so viel Druck. Jeder sagt dir: "Du bist verrückt. Das wird nie funktionieren."
Ich habe immer Witze darüber gemacht. Es ist, als ob man ein Baby bekommt. Du hast gerade ein Baby bekommen und du läufst herum und zeigst es den Leuten und einige Leute sagen: "Oh mein Gott, das ist so schön! Herzlichen Glückwunsch! Ich wünsche euch viel Gesundheit." Aber in der Anfangsphase gibt es leider mehr Leute, die sich das Baby ansehen und sagen: "Oh Mann, es tut mir leid, dass das Baby so krank ist. Es sieht nicht gut aus." Das stimmt. Sie müssen darüber hinwegkommen.
Aber im Moment geht es uns gut und wir wachsen. Der Stress hat ein wenig nachgelassen, und ich habe es geschafft, mich vom Alltag zu distanzieren.
Ich habe einen sehr strengen Zeitplan, an den ich mich halte. Ich habe meine Zeit für die Arbeit, für die Familie und für Freunde geplant. Ich habe alles in meinem Kalender eingetragen. Ich halte mich an den Zeitplan und habe nicht das Gefühl, dass ich mich nicht um meine Familie kümmere oder umgekehrt um mein Geschäft. Ich habe bewusst entschieden, wie viel Zeit ich jedem einzelnen widmen werde.
Natürlich ist das nicht ideal. Manchmal muss man die Regeln brechen. Aber es gibt mir einfach dieses Selbstvertrauen.
Ich stehe um fünf Uhr auf und gehe joggen. Dann gehe ich ins Büro. Morgens habe ich Meetings und nachmittags habe ich einen Zeitblock von vier Stunden.
Es gibt ein großartiges Buch mit dem Titel "The One Thing", das mich dazu inspiriert hat, all das zu tun. Ich habe einen ununterbrochenen Zeitblock für die wichtigste Sache, an der ich jeden Tag arbeite. Und ich habe eine festgelegte Zeit zum Aufräumen und Planen. Das hat mir wirklich geholfen. Ich mache das jetzt schon seit einigen Monaten so und ich liebe es.
Jeroen: Wie heißt das Buch?
Hubert: Ich glaube, es heißt "The One Thing".
Jeroen: Und von wem ist es geschrieben?
Hubert: Das Buch ist von Gary W. Keller und Jay Papasan. The One Thing.
Jeroen: Okay. Sie stehen also um fünf Uhr auf, sagten Sie?
Hubert: Ja, gut. Ich bin hier in San Francisco und wir sind verteilt. Ein Teil des Teams ist in Prag, in der Tschechischen Republik. Ich muss also eine Überschneidung mit Europa haben, und im SaaS-Geschäft hat man Kunden auf der ganzen Welt. Das diktiert meinen Zeitplan.
Ich bin ein Frühaufsteher. Und ich gehe sogar früh ins Bett. Außerdem habe ich einen zweijährigen Jungen. Morgens kann man sowieso nicht schlafen.
Jeroen: Sie haben sich auf das Baby eingestellt.
Hubert: Genau.
Jeroen: Um wie viel Uhr gehst du dann ins Bett? Schläfst du acht Stunden oder?
Hubert: Ich versuche es, ja. Ich drehe zum Beispiel neun Stunden, oft sind es zehn, aber ich drehe acht Stunden. Ich glaube, man ist einfach produktiver.
Ich habe meine verrückten, verrückten Jahre hinter mir, in denen ich nicht viel geschlafen habe, und ich habe den Tribut gesehen. Die körperliche Strafe. Man macht mehr Fehler und kann nicht mehr so klar denken. Das ist es nicht wert. Das ist es einfach nicht wert.
Ich habe mich geändert. Ich sagte: "Wenn ich arbeite, werde ich das meiste und Beste aus meinen Fähigkeiten und Bemühungen herausholen." Am Ende des Tages habe ich das erreicht, was ich hätte erreichen können. Man kann immer mehr Zeit aufwenden, aber man kann es morgen tun und nicht statt zu schlafen.
Aber noch einmal, wenn es eine große Markteinführung gibt. Wir hatten im November eine große Produkteinführung. Das ist eine große Deadline, und wir haben nicht geschlafen und all das, aber das ist eine Ausnahme. Es ist eine Ausnahme. So etwas macht man nicht regelmäßig.
Jeroen: Was tust du, um gesund zu bleiben? Sie gehen laufen, sagten Sie?
Hubert: Ich laufe und ich trainiere. Nach meinem Lauf gibt es diesen kleinen Spielplatz am See, wo ich herumlaufe. Ich mache Kniebeugen, Liegestütze, Klimmzüge und all so etwas.
Dann entspanne ich mich, habe Zeit mit meinem Kind und meiner Frau. Es ist erstaunlich. Es ist eine andere Welt.
Meine Frau ist Krankenschwester, das ist wie ein Arzt oder Hausarzt. Das gibt mir auch eine Perspektive, denn ich komme von der Arbeit und beschwere mich: "Oh, dieser Kunde macht es so schwierig. Die rechtlichen Verträge. Es gibt so viel Reibung. Ich hatte ein schlechtes Gespräch mit jemandem." Und sie sieht mich an und erzählt mir, wie die Menschen in ihrem Leben kämpfen und sterben.
Das ist eine ganz andere Perspektive. Das hält mich auch im Zaum. Es bringt mich in die Realität. Dass es nicht nur um die Herstellung von Produkten geht. Und dass die Vision, die ich habe, zwar eine große Vision ist, aber am Ende des Tages ist man in einer Gesellschaft mit Menschen.
Ich beschäftige mich auch viel mit Politik, weil es mich einfach frustriert, dass es so viele Dinge gibt, die besser gemacht werden könnten. Damit verbringe ich meine Zeit. Auch wenn ich nicht sagen würde, dass Politik entspannend ist. Sie ist leider nicht lustig und entspannend.
Jeroen: Was sind zum jetzigen Zeitpunkt Ihres Startups die Hauptaufgaben, die Sie übernehmen? Womit verbringen Sie Ihren Tag?
Hubert: Meistens geht es um Einstellungen, weil wir wachsen und an so vielen Fronten Hilfe brauchen. Ich verbringe die meiste Zeit damit, Leute einzustellen.
Und dann sind wir im Moment, glaube ich, 25. Wir haben immer noch nicht für alles Prozesse.
Und einige der komplexeren rechtlichen Dinge. Ich muss involviert sein und Verträge prüfen. Ich möchte alles verstehen, was im Unternehmen passiert. Vielleicht sollte ich das mehr delegieren, aber ich fühle mich einfach nicht wohl dabei, das nur den Anwälten zu überlassen. Ich nehme mir die Zeit, um wirklich jeden Verhandlungspunkt zu verstehen, den wir mit unseren großen Unternehmenskunden besprechen.
Das wären die wichtigsten Dinge: Einstellungen, komplexe Verträge und Prozesse.
Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Kommunikation, insbesondere mit dem verteilten Team. Wir haben regelmäßige Updates. Ich sorge dafür, dass jeder weiß, was im Unternehmen passiert.
Ich habe gesehen, wie die verschiedenen Teams ihre eigene Kultur geschaffen haben. Es besteht die Gefahr, dass die Ingenieure anfangen, auf die Vermarkter herabzusehen. "Technik ist der harte Scheiß" und so. "Marketing ist das leichte Zeug." Dem kann ich überhaupt nicht zustimmen. Ich denke, dass jeder Teil des Unternehmens seinen Beitrag leistet, und ich möchte, dass jeder versteht, was hier passiert.
Wir nehmen uns also die Zeit, zu vermitteln, was passiert und was jedes Team tut. Wir stellen sicher, dass jeder die komplexen Zusammenhänge versteht. Jeder kann Ideen einbringen, wie man irgendetwas verbessern kann, ganz gleich, ob es sich um Marketing, Vertrieb, Technik oder Design handelt... Ich verbringe viel Zeit damit, sicherzustellen, dass ich weiß, wer was gehört hat, und dafür zu sorgen, dass alle mit einbezogen werden.
Das wären wahrscheinlich die größten Bereiche.
Jeroen: Welches sind die wichtigsten Verfahren oder Werkzeuge, die Sie dafür einsetzen? Wir haben Dinge wie Standup-Meetings. Verwenden Sie Slack?
Hubert: Ja, ja, wir sind also auf Slack. Alles ist auf Slack.
Wir haben eine regelmäßige wöchentliche Besprechung mit allen Mitarbeitern. Auf monatlicher Basis ist das All-Hands-Meeting detaillierter und länger, und es gibt eine Zusammenfassung für jeden Monat, die sich mit den Fortschritten bei den größeren Zielen befasst. Auf wöchentlicher Basis ist es etwas taktischer.
Wir haben einen Produktanruf, in dem wir produktspezifische Dinge besprechen. Wir haben eine Kundenerfolgsrunde. Wir haben eine Marketing-Sitzung. All die verschiedenen Bereiche des Unternehmens.
Eine Sache, mit der wir begonnen haben und die mir sehr gut gefällt, ist, dass jedes Team jeden Tag ein sehr kurzes Tagesupdate in einen Slack-Kanal sendet. Mit nur ein paar Aufzählungspunkten der wichtigsten Dinge, die sie an diesem Tag erreicht haben. Auf diese Weise kann jeder im Unternehmen jeden Tag morgens schnell nachlesen. Für mich ist das der Morgen. In Europa ist es der Nachmittag. Sie lesen ihn und bekommen so einen Eindruck davon, was im Unternehmen passiert. Aus meiner Sicht hat das sehr gut funktioniert. Ich habe das Gefühl, dass ich weiß, was passiert, und ich würde empfehlen, das zu tun.
Jeroen: Ja, das ist so etwas wie ein Standup-Meeting, aber auf Teamebene und nicht auf individueller Ebene.
Hubert: Ja, aber es ist asynchron. Es ist kein Stehmeeting in dem Sinne, dass alle im Raum sind und stehen.
Jeroen: Ja, aber Standup-Meetings können auch asynchron sein. Hier im Büro machen wir es synchron, aber Sie können eine Software wie Standuply verwenden. Man kann es auch asynchron machen. Sie machen es einfach elektronisch, so wie Sie es gerade tun. Und es verfolgt Ihre Fortschritte im Laufe der Zeit. Sie sagen, was Sie am Vortag gemacht haben. Was Sie am nächsten Tag vorhaben. So bleibt man immer auf dem Laufenden, was passiert.
Hubert: Wie heißt das? Standuply?
Jeroen: Standuply, ja. Das sind ziemlich coole Typen.
Hubert: Ich werde es mir ansehen.
Jeroen: Sie kommen aus Griechenland. Ich habe sie auf ein paar Konferenzen getroffen.
Hubert: In Ordnung, ja, ich erinnere mich. Ich habe das irgendwo gesehen. Ich werde es nachprüfen.
Jeroen: Wir verbringen auch viel Zeit mit der Kommunikation, denn es ist wirklich wichtig, dass jeder weiß, was der andere vorhat. Wir arbeiten als Team.
Hubert: Ja.
Jeroen: Sie haben vor allem über die Kommunikation der Planung gesprochen. Wie sieht der Zeitplan für die Planung aus? Machen Sie das alle zwei Wochen, monatlich?
Hubert: Sicher, ja. Wir haben im Moment drei Teams. Das ändert sich, aber im Großen und Ganzen planen wir in sechswöchigen Zyklen.
Im Sechs-Wochen-Zyklus legen wir immer große Initiativen oder Ziele fest, die wir erreichen wollen. Jedes Team hat ein großes Ziel, einen großen Schwerpunktbereich, für den wir Prioritäten setzen und dann die Aufgaben planen.
Natürlich gibt es parallel dazu immer einen kontinuierlichen Strom von opportunistischen Dingen, die ich Initiativen nenne, die Sie vielleicht anderen vorziehen, solange sie mit der Strategie und der Richtung, die wir einschlagen, übereinstimmen. Das fließt in die Prioritätensetzung ein.
Es gibt auch mehrere Fehler und es gibt regulatorische Dinge, richtig. Es geht um die Einhaltung von Vorschriften und jetzt um die GDPR und all diese Dinge laufen.
Oder etwas Externes, z. B. wenn einer unserer Partner eine große Markteinführung plant und wir etwas für ihn vorbereiten sollen.
Oft geschehen Dinge in letzter Minute. Das ist etwas, das wir dann natürlich versuchen werden, unterzubringen.
Wir verwenden natürlich das Productboard. Wir haben alle Initiativen nebeneinander in Spalten. Es ist wie eine Matrix. Man hat alle Initiativen nebeneinander und dann in Zeilen alle Aufgaben, alle Funktionen, an denen wir arbeiten. Sie sehen, welche Funktion zu welcher Initiative beiträgt, und Sie sehen, ob sie ein Muss ist, oder ein Soll, oder ein Nice to have. Und dann gibt es daneben noch Spalten mit dem Fortschritt.
Sie haben eine Gesamtübersicht über alles, was in allen Teams passiert. Es lässt sich wunderbar skalieren, selbst wenn Sie 10 Teams hätten. Man kann sie nebeneinander stellen und sieht alles an einem Ort. Man kann sie filtern und nach Belieben ausschneiden und würfeln. So haben wir es gemacht.
Jeroen: Jeder kann sehen, was jeder macht.
Hubert: Ja, absolut.
Jeroen: Sie arbeiten an drei Standorten, sagten Sie?
Hubert: Nun, im Moment haben wir technisch gesehen Leute in Prag, San Francisco und Boston.
Jeroen: Warum Boston?
Hubert: Wir haben gerade eine Mitspielerin gefunden, die dort wohnt. Und sie ist großartig.
Jeroen: Okay.
Hubert: Sie hat sich an uns gewandt, und sie ist in Boston. So ist das nun mal.
Und zwei unserer Entwickler sind in Sri Lanka und arbeiten aus der Ferne. Sie nehmen sich auch eine Auszeit, aber ansonsten arbeiten sie aus der Ferne.
Das ist der Ansatz der digitalen Nomaden. Es ist nicht so, dass sie das die ganze Zeit tun, aber solange sie sich engagieren und liefern, ist meine Einstellung: "Es ist mir egal, wo auf der Welt Sie sind."
Jeroen: Gibt es verschiedene Teams, die sich an unterschiedlichen Orten befinden? Ist die Entwicklung in Prag, der Kundendienst in ...
Hubert: Nein. Wir haben jetzt drei Teams. Das Team besteht aus dem Produktmanagement, der UX und der Technik, die zusammen ein Team bilden. Es ist funktionsübergreifend. Idealerweise würde ich auch das Produktmarketing in allen Teams haben, aber im Moment ist das eine gemeinsame Funktion. So stelle ich mir das Wachstum des Unternehmens vor.
Wir könnten ein solches Team hier in den USA einrichten, aber es wäre wieder das gesamte Team: Produktmanagement, Technik und Design zusammen.
In meinem früheren Unternehmen hatten wir die Rollen getrennt. Das Produktmanagement in den USA und die Technik und ein Teil des Designs bzw. der größte Teil des Designs in Europa. Das ist nicht optimal, denn man braucht ein super kurzes Feedback innerhalb des Teams.
Ich glaube, Zendesk hat es anders gemacht. Sie hatten das Team. Ich glaube, sie haben immer noch Teams in Dänemark, aber sie haben ein ganzes Team dort. Oder wie Intercom, wenn Sie mit Des sprechen, können Sie ihn danach fragen. Sie hatten das Onboarding- oder Wachstumsteam hier in San Francisco. Und sie hatten hier Produktmanagement, Design und Technik zusammen. Andere Teams wie die Plattformteams und das andere Produkt, das sie haben, waren in Irland angesiedelt.
Anstatt sie nach Rollen zu trennen, bringen wir die Mitarbeiter nach Teams zusammen.
Jeroen: Ja, ich hab's.
Hubert: So werden wir es auch machen.
Jeroen: Haben Sie in Prag angefangen und sind dann nach San Francisco gezogen?
Hubert: Nein, ich bin vor 10 Jahren hierher gekommen, um meinen MBA in Berkeley zu machen, und danach geblieben.
Aber ich fand einen Mitgründer zufällig bei ... Wie die Dinge im Leben beginnen... Ich war vor Jahren Jurymitglied bei diesem Startup-Wettbewerb in Prag und traf dort Daniel. Als ich mich dann auf die Suche nach einem Mitgründer machte, war ich mir nicht sicher, wo ich ihn finden würde.
Aber ich wandte mich an mein nächstes Netzwerk und er sagte: "Hey, ich suche nach einer neuen Gelegenheit und würde gerne mit dir zusammenarbeiten. Es begann, als ich noch bei GoodData war und ich auf Facebook postete "ein Freund von mir sucht einen Mitgründer für sein Startup". Sozusagen im Geheimen. So hat es angefangen. Wir fingen an, zusammenzuarbeiten, und von da an ging es einfach weiter.
Daniel ist jetzt in Prag, und wir reisen hin und her. So ist es eingerichtet.
Jeroen: Sie haben sich nicht bewusst für die beiden Standorte des Unternehmens entschieden und dann auch nicht für Boston. Es ist einfach passiert.
Hubert: Ja, so ist das Leben eben.
Jeroen: Schön. Lassen Sie uns mit dem Einpacken beginnen. Wir sind fast bei einer Stunde.
Hubert: Cool.
Jeroen: Welches ist das letzte Buch, das Sie gelesen haben, und warum haben Sie sich dafür entschieden, es zu lesen?
Hubert: Ich lese mehrere Bücher, denn manche lese ich zum Vergnügen.
Das Buch Mastery, das ich gerade erwähnt habe. Ich bin fast fertig damit. Ich bin ganz am Ende angelangt. Und es hat mir sehr gut gefallen. Auch darüber habe ich schon gesprochen, aber es ist so inspirierend, Geschichten von Menschen zu hören, die in ihrem Leben wirklich die Meisterschaft erlangen. Und sie bringen wirklich etwas zustande.
Ich habe in letzter Zeit viele Vertriebsbücher gelesen. Hier auf meinem Schreibtisch habe ich die Sales Acceleration Formula, in der beschrieben wird, wie der Vertrieb bei HubSpot aufgebaut wurde.
Ich höre mir Bücher an. Das ist es, was ich mag. Wenn ich joggen gehe. Ich laufe dreimal pro Woche 5 km und höre dabei Hörbücher. Lassen Sie mich schnell nachsehen, was es da gibt.
Der Challenger-Verkauf. Die erwähnte Formel zur Beschleunigung des Verkaufs. Spin Selling. Verkaufen oder verkauft werden. Ich habe all diese Verkaufsbücher kürzlich gelesen.
Ich habe "Alibaba: The House That Jack Ma Built" noch nicht gelesen. Das muss ich noch lesen.
Dann fand ich dieses Buch Insanely Simple, das die Besessenheit beschreibt, die den Erfolg von Apple ausmacht. Ich habe es noch nicht gelesen. Das werde ich definitiv nachholen.
Meistens sind es Wirtschaftsbücher, aber ich versuche, noch ein paar mehr einzuschieben. Sapiens: Eine große Geschichte der Menschheit. Das hatte ich gelesen, das war großartig.
Jeroen: Ja, ich will es auch noch lesen.
Hubert: Und Designbücher. Ich habe dieses Buch gekauft. Es ist ein weiteres Buch, das ich auf meinem Schreibtisch habe. Es heißt "100 Dinge, die jeder Designer über Menschen wissen muss".
Ich habe beschlossen, jetzt 20 Tage lang zu lesen, jeden Tag fünf Punkte. Ich werde es in 20 Tagen durcharbeiten. Mal sehen, wie das geht. Ich habe es buchstäblich gestern oder vor zwei Tagen gekauft.
Ich höre Hörbücher in doppelter Geschwindigkeit oder eineinhalb oder eindreiviertel, um Zeit zu sparen. Ich habe mein Gehirn darauf trainiert. Ich genieße das wirklich.
Jeroen: Gibt es etwas, das Sie gerne gewusst hätten, als Sie anfingen?
Hubert: Oh, Mann, da gibt es so viele Dinge. Es ist einfach...
Jeroen: Eine Sache.
Hubert: Eine Sache.
Jeroen: Das erste, was mir dazu einfällt.
Hubert: Ich weiß es nicht.
Eine Sache, mit der ich immer noch kämpfe, ist, dass ich bei der Einstellung von Leuten immer noch über sie urteile oder sie bewerte... Ich sehe sie als mich selbst an.
Ich muss mir immer wieder vor Augen führen, dass unterschiedliche Rollen unterschiedliche Menschen brauchen. Ich weiß, dass das eine ziemlich große Sache ist.
Ich habe drei Vorstellungsgespräche nach diesem Anruf. Ich stelle sogar einige sehr junge Leute ein, die gerade ihr Studium abgeschlossen haben. Und ich muss mich wirklich daran erinnern, wie es war, als ich 23 war. Alles war neu für mich. Denn ich neige dazu, alle gleich zu behandeln, und ich erwarte, dass die Leute viel wissen und schon viel Erfahrung haben. Ich muss mir einfach immer wieder vor Augen führen, dass das nicht der Fall ist und dass die Menschen in dieser Hinsicht unterschiedlich sind.
Sie fragen mich das Erste, was mir in den Sinn kommt. Genau jetzt, in diesem Moment.
Jeroen: Nein, das ist ein guter Ratschlag. Es ist nicht einfach, eine Person richtig einzustellen.
Hubert: Ja.
Jeroen: In Bezug auf Ratschläge: Was ist der beste Ratschlag, den Sie je erhalten haben?
Hubert: Ich erinnere mich an einen Ratschlag, den ich bekommen habe: ständig Netzwerke aufzubauen und mit Leuten zusammenzuarbeiten und einfach Beziehungen zu pflegen. Das ist definitiv etwas, das sich in meinem Leben so sehr ausgezahlt hat.
Ich habe gerade erwähnt, dass ich Daniel, meinen Mitgründer, kennengelernt habe, weil ich diese kostenlose Sache gemacht habe. Ich gehe hin und beurteile einen Startup-Wettbewerb. Und ich blieb mit den Leuten in Kontakt, und so ist es passiert. Winston, der hier bei mir ist und das Unternehmen aufbaut. Wir haben bei einem früheren Unternehmen zusammengearbeitet, und es war großartig, und ich bin in Kontakt geblieben. Man weiß einfach nie, was man in der Zukunft tun wird". Und auf Menschen zuzugehen und in Kontakt zu bleiben, um ihre Beziehungen zu vertiefen, ist ein guter Bürger.
Das ist sehr wertvoll, und ich würde jeden dazu ermutigen, das zu tun, vor allem, wenn man jung ist und gerade erst anfängt.
Es geht um den Wert, den Ihr persönliches Netzwerk in Zukunft für Sie haben wird. Es ist so wichtig, und Sie sollten diese Beziehungen pflegen. Sie sollten sich nicht nur auf Ihr Fachgebiet konzentrieren, auf Ihren engen Fokus, den Sie haben, sondern auch auf andere Fachgebiete. Das schafft nur Mehrwert für Sie und gibt Ihnen eine Perspektive.
Sie nehmen die Menschen, die Sie am meisten schätzen, von Unternehmen zu Unternehmen und von Team zu Team mit.
Und auch Freundschaften. Pflegen Sie Freundschaften.
Jeroen: Danke für den Ratschlag! Und für die Teilnahme am Founder Coffee.
Hubert: Mit Vergnügen. Danke, dass Sie das machen. Das ist großartig. Ich freue mich schon darauf, die anderen Interviews zu hören.
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