Soy Jeroen de Salesflare y esto es Café Fundador.
Cada dos semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, las pasiones, los aprendizajes,... en una charla íntima, conociendo a la persona que hay detrás de la empresa.
En este décimo episodio he hablado con David Darmanin, cofundador de Hotjar. Su empresa ayuda a decenas de miles de propietarios de aplicaciones y sitios web a ver cómo utilizan realmente su software los visitantes y a recopilar más y mejores opiniones de los usuarios.
David dirige el equipo remoto de Hotjar desde Malta, una pequeña isla en medio del mar Mediterráneo. Antes construía sitios web, era vicepresidente de diseño y ahora dedica la mayor parte de su tiempo a trabajar con las personas y la cultura en su famosa empresa de escala.
Charlamos sobre por qué empezó, cómo definieron sus valores, por qué no acepta financiación de la CV y cómo gestiona prácticamente su equipo internacional remoto.
Bienvenido a Founder Coffee.
¿Prefieres escucharlo? Puede encontrar este episodio en:
Jeroen: Hola David, es estupendo contar con tu presencia en Founder Coffee.
David: Gracias por recibirme. Es un placer estar aquí.
Jeroen: Usted es el fundador de Hotjar. Obviamente, para aquellos que aún no lo saben, o tal vez no tienen una empresa SaaS o un sitio web, ¿te gustaría explicar qué hace Hotjar exactamente?
David: Hotjar es una especie de grupo de herramientas reunidas en una solución que te permite entender prácticamente cómo se utiliza tu sitio o aplicación. Puedes visualizar dónde hace clic la gente o cómo se desplaza. Incluso puedes reproducir la experiencia real o ver en qué punto del recorrido se detienen, y luego también puedes hacer preguntas para averiguar por qué estos usuarios o visitantes se comportan de la manera en que lo hacen.
Jeroen: ¿Por qué suele utilizar Hotjar la gente? ¿Cuáles son los problemas que intentan resolver?
David: Yo diría que nos dirigimos a dos tipos de grupos. Hay vendedores o comerciales que intentan atraer visitantes a una página o un sitio y quieren ver cómo reaccionan al contenido, su experiencia y lo que ocurre después. En cierto modo, mejorar el rendimiento de su gasto, presupuesto y tiempo para obtener más valor de lo que están haciendo.
También tenemos equipos de producto y equipos de asistencia o equipos de experiencia del cliente. Suelen estar más interesados en observar a un usuario que vuelve o a un cliente, y cómo se desarrolla su experiencia. Esto les ayuda a identificar los puntos de bloqueo o los puntos de dolor, cosas que pueden mejorar para los clientes.
Jeroen: Entonces, ¿se trata de aprender dónde mejorar?
Eso es.
Jeroen: ¿Es algo que partió de su propia experiencia? ¿Cuándo decidiste crear Hotjar?
David: Yo había trabajado internamente en una empresa de software. Estuve allí bastantes años, empezando como especialista en optimización y como diseñador, hasta llegar a vicepresidente de diseño.
Asistí a bastantes eventos, utilicé bastantes herramientas. En muchos sentidos, yo era el usuario real. Después pasé a trabajar como consultor para grandes empresas y también para nuevas empresas. Fue interesante ver que mis dolores eran compartidos por otras empresas. Fue interesante ver cómo describían lo que buscaban y su falta de conocimiento sobre cómo estas herramientas pueden ser potentes. Ese es el viaje en el que estamos ahora. Con Hotjar, estoy construyendo una solución que quería en ese entonces, básicamente.
También es de esperar que cambie la forma en que se producen los cambios. Es una gran frase.
Principalmente porque he mencionado antes que Hotjar te permite hacer preguntas. Hay análisis y datos, pero también hay feedback, aportaciones cualitativas. Con Hotjar, nuestro objetivo es combinar estos dos elementos de una forma muy potente. En lugar de limitarse a mirar los datos, te ayudará a entender qué demonios te están diciendo esos datos. Por ejemplo, ¿qué hay detrás de un determinado comportamiento?
Jeroen: En cierto modo, ¿estás intentando obtener una opinión holística de gente que no está a tu lado?
David: Correcto. Es tan fácil en el mundo de hoy quedarse atrapado detrás de la pantalla, mirando sus gráficos y datos. Los equipos no están hablando lo suficiente con los usuarios para entender lo que realmente está impulsando ese comportamiento.
Jeroen: Se trata de conocer la experiencia de una persona sin tener que hablar con ella o sentarse a su lado. Cuál es la empresa en la que trabajabas cuando hacías diseño y en qué trabajaban exactamente?
David: Esto es pre-smartphones. Pensarás que soy viejo cuando digo eso. Básicamente se trataba de utilidades de software para PC. Era un software B2C muy básico para el sistema operativo Windows. Luego seguí adelante y fue entonces cuando empecé a trabajar para Conversion Rate Experts. Ahí es donde empecé a hacer todo el trabajo dirigido a la conversión.
Jeroen: ¿Empezó más bien desde el punto de vista de la conversión?
David: Sin duda.
Jeroen: Ahora imagino que también se trata de usabilidad.
David: Sí, definitivamente.
Digámoslo así: siempre me ha apasionado el diseño, el producto y la experiencia del usuario (UX), y luego empecé a trabajar estrechamente con el marketing para salvar la distancia entre ambos.
Empiezas a darte cuenta de que en el mundo actual, donde la experiencia lo es todo, esto es realmente importante. La forma en que tus usuarios hablan de ti, te valoran o te reseñan es realmente importante, quizá más que hace una década. Quizá tenga sentido utilizar aquí el término "growth hack". En realidad, a medida que avanzamos, el crecimiento y la optimización provienen realmente de mejorar la experiencia del cliente. Hacer que merezca la pena el boca a boca, que la gente diga que estás haciendo algo increíble, es la única forma de ganar en el futuro.
En muchos sentidos, hemos construido Hotjar en torno a la misma forma de pensar y así es como dirigimos nuestras ventas. Obviamente hacemos nuestra parte justa de incepción, comiendo nuestra propia comida para perros. Usamos Hotjar para mejorar Hotjar, y tratamos de ponerlo de esa manera. En lugar de probar, hemos oído hablar mucho de pruebas de división y pruebas, en lugar de probar por probar.
Siempre estamos obsesionados con los usuarios y nuestros clientes, para entender cuál es la próxima gran mejora que tenemos que hacer. Entonces, la prueba es realmente la herramienta que utilizas para medir lo que estás haciendo, pero no es el medio para llegar al fin.
Jeroen: ¿Cómo funciona eso para ti? ¿Tienes un entorno de pruebas que utilizas tú mismo o también trabajas en la parte de producción que incluye solo pruebas para desarrolladores?
David: No, definitivamente tenemos un entorno de pruebas. Pero también hacemos algo que internamente llamamos, feature flagging. A veces construimos cosas que sólo están disponibles en nuestra propia cuenta. Eso nos permite experimentar mucho y ver si realmente lo estamos utilizando nosotros mismos, antes de ponerlo a disposición de todos los demás.
Jeroen: Tiene sentido. Es algo que nosotros también hacemos; a menudo es más fácil. Además, así puedes ofrecérselo a un puñado de usuarios y ver qué opinan antes de lanzárselo a todos.
Sí.
Jeroen: Has mencionado que primero te interesó el diseño. ¿Estudiaste diseño? En realidad, ¿podrías contarnos algo más sobre tu historia, por ejemplo, dónde creciste?
David: En realidad es una historia divertida. Mis padres emigraron a Australia desde Malta a finales de los años setenta. Básicamente, por aquel entonces, Malta era una isla pequeña que no pasaba por su mejor momento. Mucha gente abandonó la isla. Mis padres se fueron a Australia.
Mi padre quería crear una comunidad. Se compró un pequeño Mac y una gran impresora fotocopiadora para poder crear material que pudiera hacer circular para crear una comunidad. Ahí es donde realmente me enamoré del diseño. Toda la idea de utilizar la interfaz de ese Mac fue una primera clase de mackintosh. Y también, me enamoré totalmente de la idea de crear e imprimir cosas. Yo era muy joven.
Un avance rápido, esto siempre fue mi pasión. Siempre me dediqué al diseño, pero, irónicamente, acabé, por alguna razón, estudiando Derecho, lo que ahora me hace mucha gracia.
Jeroen: Eso ya lo he oído antes. ¿Cómo es posible?
David: Básicamente, siempre se me han dado muy bien los idiomas. Aparentemente, soy bastante persuasivo. Por aquel entonces, todo el mundo me daba consejos sobre mi carrera, que siempre giran en torno a lo que deberías hacer o a dónde deberías ir. En Malta, ir a la facultad de Derecho es lo más importante. Es una locura la cantidad de gente que estudia Derecho.
Jeroen: ¿Es porque es un trabajo del Gobierno?
David: Creo que históricamente, pero creo que ahora está cambiando. En Malta, a profesiones como la abogacía y la medicina se las solía mirar con mucho respeto. A mí me empujaron mucho en esa dirección. Irónicamente, nunca fui a una clase en la universidad. Me las arreglé para abrirme camino.
De hecho conseguí mi doctorado, con orden judicial y todo. No tengo ni idea de cómo. Durante ese tiempo, siempre estaba trabajando en diseño, para poder salir los fines de semana. Empecé una agencia de publicidad.
Tenía muchos trabajos. Trabajaba mucho. Por aquel entonces imprimía mucho. Entonces, el gran avance llegó a través de un gran cliente internacional con el que estaba trabajando, que tenía su sede en Gozo, la isla más pequeña cerca de Malta. Era para el cómico Billy Connolly. Me preguntaron: "Oye, haces unos trabajos de impresión increíbles para nosotros. ¿Puedes hacerlo para un sitio web?"
Yo estaba como, "Por supuesto, puedo hacer un sitio." No tenía ni idea, obviamente. Esto fue hace mucho tiempo.
Ahí es donde empezó todo. Aprendí lo suficiente para ser peligroso. Jugué con algo de Drupal, ASP, y desafortunadamente Flash, porque el cliente quería Flash. Ese fue realmente el punto en el que construí algo.
Me resultaba muy frustrante medir lo que había construido allí: ¿es bueno o no es bueno? Me frustraba depender de mi cliente para que me diera esa información. La aspiración sería intentar ganar un premio o algo así. En cierto modo, ese es realmente el David para el que estamos construyendo Hotjar.
Vendemos Hotjar a grandes clientes. Pero tenemos esta visión, que es, nos gustaría cambiar realmente la forma en que la web se construye y se mejora para que sea más sobre el usuario. Creo que poner esta tecnología en manos de estudiantes, pequeñas startups, la gente simplemente se pondrá en marcha. Ser capaz de ver o medir la respuesta a lo que han creado, es una cosa muy poderosa para tener acceso.
Jeroen: De hecho, he visto que tú mismo has empezado un podcast, ¿o está a punto de lanzarse aproximadamente después de que se emita esto?
David: Se lanzará para entonces, sí.
Jeroen: El contraataque humano. ¿Qué idea hay detrás del título del podcast?
David: La gran idea es vincular el podcast a nuestra visión. Como decíamos antes, es tan fácil acabar atrapado detrás de una pantalla, mirando los números y las líneas. Vamos a cambiar el diseño, vamos a mover el botón. La realidad es que la única forma de ganar de verdad, de tener éxito de verdad, es entender los retos de los usuarios y ver lo que intentan conseguir.
Todo el mundo quiere convertirse en una versión mejor de sí mismo, ¿verdad?
La idea es comprender la emoción y establecer una conexión con sus retos. Y luego, básicamente, construir en torno a eso. Esa es la idea del "contraataque humano". Estamos entrevistando a personalidades muy interesantes sobre sus historias. De cómo anteponemos las personas a los números, los ingresos o las métricas convencionales.
Poner a las personas en primer lugar, en realidad les permite tener mucho éxito. En algunos de estos casos, porque podrían entender todos esos datos de una mejor manera.
También habrá otras historias que hablen de dar prioridad a las personas, no solo desde el punto de vista de la experiencia o el negocio, sino también desde el punto de vista personal. El equipo y la cultura. Va a ser muy interesante. Es simplemente dar un poco de visibilidad a una forma diferente de pensar.
Jeroen: En realidad, estoy intentando hacer algo muy parecido con esta serie de entrevistas/podcast. He visto que muchos podcasts tratan sobre cifras y hacks de crecimiento y no sé qué. Es muy agradable ver a la gente que hay detrás, cuáles son los problemas reales. La forma en que están mejorando su empresa, en lugar de cuánto MRR están haciendo. Añade mucho más valor, creo.
David: Absolutamente. Es la verdadera historia.
Jeroen: ¿Cuál es el tipo de cultura que intenta establecer en Hotjar? ¿Cuál es el tipo de empresa que estás tratando de construir?
David: Cuando empezamos a trabajar juntos, los cuatro cofundadores vivíamos en Malta. Aunque uno de ellos es sueco. La otra persona con la que trabajábamos estaba en Suecia, Johan. A pesar de que éramos cuatro en Malta estaban tan cerca unos de otros, todavía trabajaba a distancia. Simplemente porque sabíamos que íbamos a estar a distancia con el tiempo.
La razón por la que empecé con esto fue porque sustenta gran parte de nuestra cultura, en la que creemos que hay que contratar a personas increíbles que compartan los mismos valores. Sabemos que pueden ser diferentes a nosotros, pero deben ser capaces de aportar a nuestra cultura o al menos igualarla de alguna manera. Eso influye mucho en nuestra forma de ser en la empresa.
Creemos mucho en la libertad y en el liderazgo frente a la gestión. Desde el principio, cuando empezamos a contratar a las primeras personas, hicimos una especie de lista de los valores en torno a los que teníamos que contratar. Esto es algo que recomiendo encarecidamente a todo el mundo que haga cuando empiece a contratar: sentarse juntos, los fundadores o el grupo inicial de personas que dirigen la startup.
¿Qué valoramos? ¿Qué nos gusta de nuestra forma de trabajar? ¿Qué valoramos de los demás o de nuestra forma de ser?
Y no seas falso. Tienes que ser honesto, porque incluso si eres diferente o único, es bueno aceptarlo. Es bueno no dejarse influenciar. Eso es lo que hicimos.
Nos gusta ser muy escuetos y muy honestos. Valoramos mucho el respeto. Así que enumeramos todos estos valores. De eso hace ya tres años o tres años y medio.
Ahora ese equipo es, somos más o menos creo que alrededor de 60, hemos recorrido un largo camino. Es un equipo mucho más grande. Ahora hemos traído a un tercero. En realidad han entrevistado a todo el equipo, y les preguntó cómo se sienten acerca de los valores originales.
Fue muy interesante. Hicimos varios ejercicios en los que la gente votaba sobre los valores que más les gustaban. Ahora estamos lanzando nuevos valores. Vamos a lanzarlos con el equipo. Son ellos quienes los han creado. Sólo estamos presentando los resultados del estudio.
Ahora lo hemos reducido a cuatro sencillos valores, cada uno de los cuales explica cómo se pone en práctica. De hecho, vamos a escribir un blog sobre todo este proceso y estos nuevos valores. Pronto lo publicaremos en nuestro blog.
Jeroen: Al principio lo fijabas tú, ahora lo revisas con el equipo y sale otra cosa, ¿o era muy parecido?
David: Buena pregunta. Había algunas cosas a las que no habíamos dado suficiente importancia. Pero ahora han cobrado más importancia.
Por ejemplo, dábamos por sentado lo transparentes que somos, porque así era como funcionábamos. Ahora es uno de nuestros valores más sólidos. Ahora se ha convertido en uno de estos cuatro pilares.
Mientras que algunas cosas que habíamos enumerado no eran realmente valores, pensábamos que no lo eran. Eso formaba parte de este proceso de que un tercero nos mirara desde fuera, lo que creo que es muy poderoso. La cuestión es que es muy fácil ser parcial, o hacerlo uno mismo, sobre todo cuando se trata de un equipo más grande.
Algunas cosas han cambiado y, lo que es más importante, se trata de destilar lo que hay para que sea más claro y fácil de compartir y comprender, especialmente a la hora de contratar y formar el equipo, para asegurarse de que lo aceptan todo.
Jeroen: Debe de ser realmente difícil si tienes 60 personas y están por todo el mundo, no físicamente juntas como un equipo. Cómo se mantiene todo sincronizado?
David: Creo que es una cuestión de mentalidad. Para mí es mucho más fácil. Estuve en una empresa en la que 150 personas estaban juntas en una oficina. Para mí, creo que era más complicado que hacerlo a distancia. Probablemente también sea la naturaleza en la que me he convertido.
¿Qué quiero decir con eso? Creo que cuando se está en una oficina, obviamente hay grandes ventajas, como el hecho de que se puede reunir a todo el mundo y hablar directamente. Creo que mi instinto me dice que en realidad también se necesita una cierta situación política: dónde te sientas y quién está cerca de quién, y esta persona siempre está al lado de esa otra.
Luego, cuando eres demasiado grande, tienes que pensar por qué ciertas personas no hablan con ciertas personas. Creo que la distancia ofrece una oportunidad interesante, y es que te da instantáneamente una calidad. Mientras tu conexión a Internet sea tan buena como la de los demás, estoy a la misma distancia.
Por ejemplo, yo, como Director General, estoy a la misma distancia de todos los miembros del equipo. Todos nos sentamos uno al lado del otro. Lo que hemos descubierto para mantenernos sincronizados es la palabra "disciplina".
De nuevo, creo que cuando estás en una oficina, es muy fácil dejar de lado la disciplina porque la das por sentada. Pero creo que a distancia, obliga, en cierto modo, a ser aún más disciplinado. Ahora que tenemos 60 años, por ejemplo, redoblamos la alineación. Escribimos y construimos juntos cuáles son nuestras prioridades y en qué estamos trabajando. Utilizamos el modelo de Salesforce llamado V2MOM.
Jeroen: ¿Y qué es eso exactamente?
David: Cualquier equipo que haya crecido por encima de las 30-40 personas es sin duda un modelo interesante. Marc Benioff lo creó. Es básicamente la idea de que cada equipo o casi cada persona debe tener valores de visión, métodos, obstáculos y medidas. Básicamente, ahora que somos un grupo más grande, estamos definiendo estos para cada equipo. Seguimos haciéndolo. Esto nos ayudará a estar mejor alineados. También hacemos cosas más sencillas. Cada viernes, toda la empresa se las arregla en un año para hacer una demostración de lo que se ha hecho - sólo lo que se ha hecho no realmente enviado.
Luego tenemos reuniones de empresa. Tenemos reuniones semanales, lo que llamamos fogatas, en las que charlamos y hablamos. Creo que siempre hay una forma de reproducir los resultados. Creo que lo peligroso es que, cuando estás a distancia, no puedes pensar en términos de tratar de reemplazar lo que estaba en físico, sino simplemente pensar de una manera diferente.
Jeroen: Por ejemplo, también tenemos todas esas reuniones quincenales o semanales que mencionas, pero las hacemos físicamente. Uno de los principales atributos de esas reuniones es una pizarra. ¿Cómo se sustituyen las pizarras?
David: En realidad, en estas reuniones semanales no necesitamos una pizarra. Lo que hacemos es que todo el mundo que está haciendo una demostración, sólo tiene que utilizar el zoom. O bien compartes diapositivas, que pueden tener algo que quieras mostrar al equipo, o simplemente compartes tu pantalla y muestras lo que has construido y cómo funciona.
Jeroen: Si tienes una reunión, ¿escribes los puntos que alguien comparte en un documento de Word o Google?
David: Esa es una buena pregunta, en realidad, porque tomamos estas cosas por sentado. Ahora en nuestras reuniones de liderazgo, lo que hacemos es, definitivamente tenemos esta mentalidad de que no nos gusta hacer diapositivas y documentos de trabajo embellecidos. Odiamos eso.
Todo es superpráctico y está hecho para trabajar. Por ejemplo, cuando hacemos una reunión de liderazgo, ponemos una casilla que dice notas, acciones o lo que sea. Se escriben ahí, luego se trasladan a Trello y se asignan a la persona.
Una vez más, al final todo es cuestión de disciplina. Volviendo a tu pregunta de la pizarra, hay equipos que luchan sin una pizarra. Especialmente cuando usted está haciendo cosas como el diseño, o usted está haciendo cosas como la experiencia del usuario. Pero entonces están utilizando diferentes herramientas y diferentes enfoques para tipo de replicar eso. Ahora estamos experimentando. Creo que G Suite tiene una pizarra de hardware físico que es digital para compartir, que es algo que vamos a experimentar con este tiempo.
Jeroen: Interesante. He mirado en funding para Hotjar, y no he encontrado nada directamente. ¿Estáis financiados o seguís con el bootstrapped?
David: La razón por la que no ha encontrado nada es porque nos autofinanciamos.
Jeroen: ¿Nunca has pensado en buscar financiación?
En realidad sí.
Lo que hemos descubierto es que somos rentables y lo fuimos muy pronto. Estamos creciendo bastante bien, pero sin duda tenemos retos. Cuando hablamos con algunos inversores, nos dimos cuenta de que pensamos de una manera ligeramente diferente a la típica empresa. Probablemente porque, obviamente, somos rentables y eso nos ha llevado a ser muy ágiles y muy frugales, cuidadosos con el dinero. Siempre estamos invirtiendo ligeramente por detrás de la curva en lugar de por delante de la curva.
Los inversores querían que pensáramos mucho más en grande e invirtiéramos de forma mucho más agresiva. De alguna manera somos grandes creyentes en la construcción de un negocio real que es rentable, que hace dinero. Eso es algo que nos gusta mucho. Supongo que probablemente no nos sentimos particularmente un buen ajuste cuando hablamos con los inversores, y probablemente no se sentían en forma con nosotros también. Supongo que como ahora no necesitamos recaudar dinero, no tiene sentido hacerlo. Pero seguiremos pensando en ello.
Sin embargo, es una situación curiosa. He pasado algunas noches pensando en esto. Porque es interesante, especialmente cuando tienes inversores persiguiéndote constantemente. Existe este miedo a perderse.
¿Somos estúpidos si no lo hacemos? La mayoría de las empresas tienden a estar en dos extremos. Un extremo es que aumentan como locos, invierten como locos, de modo que básicamente nadie puede competir contigo, y prácticamente te apoderas del mercado por la fuerza. Eso significa que tienes que subir de empresa en el mercado, cobrar precios altos para compensar ese despilfarro.
El otro camino es tomar las cosas un poco más despacio, ser más rentable y seguir orientado al crecimiento. Eso es más, el tipo de Basecamp o MailChimp como enfoque. Creo que como una startup, cuando estás creciendo y te va bien, es fácil tener un poco de una crisis de identidad en términos de lo que realmente quieres hacer. Creo que volviendo al tema de la distancia y la libertad, damos a todos los miembros del equipo presupuestos que ellos mismos gestionan. Tienen dietas, reservan sus propias vacaciones.
Valoramos mucho nuestro estilo de vida y nuestra forma de hacer negocios. Dado que somos rentables, hemos decidido seguir por ese camino por ahora.
Jeroen: ¿Qué es exactamente lo que haces ahora en Hotjar?
David: Diría que lo principal que hago ahora mismo es resistir la tentación de interferir.
Jeroen: ¿Te sientas ahí todo el día o...?
David: No. Interferir en cosas. La cosa es que, como fundador, soy un generalista. Hay bastantes cosas en las que tengo bastante experiencia. Experiencia de usuario, obviamente, optimización de las tasas de conversión, redacción, etc.
Hay muchas cosas en las que he participado durante mucho tiempo en mi carrera. Cuando trabajo con los equipos, realmente quiero saltar y unirme a ellos. Pero empiezas a darte cuenta a medida que creces, siendo el CEO, que puede ser peligroso. Simplemente porque es muy fácil no permitir que tu equipo crezca, que se apropie realmente del cómo de 'cómo estamos haciendo las cosas'.
Además, cuando uno dice algo como Director General, se entiende que es así como debe hacerse. Yo diría que lo principal que estoy aprendiendo es cuál es la mejor manera de encontrar ese equilibrio entre dejar que los equipos funcionen por sí solos para que puedan crecer, y al mismo tiempo hacer aportaciones sobre la marcha. Es algo que estoy aprendiendo.
En realidad, es emocionante poder aprender esto nuevo de cómo puedes ser un líder y ayudar a que otros aprendan sin interferir ni decirles lo que tienen que hacer. Es un reto muy interesante para mí.
Aparte de eso, diría que mi mayor prioridad son sin duda las personas y la cultura. Esa es mi máxima prioridad, sobre todo ahora que estamos contratando también para algunos puestos más especializados: director de ventas, puestos clave en marketing, puestos clave en producto, etc. La contratación es sin duda mi máxima prioridad. Encontrar personas que puedan hacer un trabajo mucho mejor que el mío, así podré resistir la tentación de interferir.
Luego, el funcionamiento general de la empresa. En términos de finanzas, liderazgo, priorizar lo que debemos trabajar a continuación. Todavía estoy muy involucrado en el producto, y siempre lo estaré.
La hoja de ruta de Hotjar, lo que estamos construyendo para el futuro y hablar con los clientes. Eso es realmente en lo que estoy centrado.
Y por último, soy el único miembro de nivel C del equipo. Así que estoy muy de cara al público. Cuando se trata de asuntos relacionados con la privacidad o con la seguridad, soy yo quien se dirige al mercado y a nuestros clientes para hablarles de los retos, las oportunidades o las cosas que estamos haciendo.
Jeroen: También participas en podcasts y otras cosas.
David: Exacto, esa es la parte divertida.
Jeroen: Parece muy entusiasmado con los productos y la creación de la empresa.
David: Sí, sin duda.
Jeroen: ¿Te sientes como un constructor? ¿Qué es lo que realmente te da energía mientras construyes Hotjar?
David: Es una buena pregunta. Hay altibajos. Sin duda, el viaje es duro, y hay muchos momentos, digamos, difíciles a medida que se avanza. Creo que usted también lo sabe. Por eso les digo a muchas nuevas empresas a las que asesoro o ayudo, a las que sólo doy consejos sin cobrar ni nada, que si al principio es muy difícil, cuando empiezas, deberías considerarlo como algo negativo para el negocio que estás intentando crear. Las cosas se ponen cada vez más difíciles con el tiempo. Es como si no pudieras estar luchando por vender o construir lo que estás tratando de hacer, muy al principio. Si eso es demasiado difícil, escalar eso sólo se va a agravar más tarde.
Jeroen: ¿Cree que las cosas se ponen más difíciles? En realidad pienso lo contrario. Creo que los problemas mejoran. Siempre hay problemas, pero mejoran. Puede que sean mayores, por supuesto, a mayor escala, pero muchas cosas también se hacen más fáciles.
David: Lo hacen. Quizá no me he explicado bien. La diversidad de problemas cambia. Lo que quiero decir es que, a medida que creces, tu atención se desplaza cada vez más hacia otro tipo de problemas.
Jeroen: Sí, lo hacen.
David: Ya se trate de personal, de contratación o, no sé, de cuestiones normativas o legales. Hay tantas cosas que hay que añadir, sobre todo cuando empiezas a traspasar lo que yo llamo los umbrales de visibilidad.
Al igual que, como empresa, cuando se alcanza el nivel de marca. Algunas personas que dicen llegar a la marca, no sé por qué utilizan ARR como referencia. Cuando llegas a 10.000.000 ARR y empiezas a ser más visible para el mundo exterior, ahí es donde las cosas se vuelven más complicadas.
No me malinterpreten. En lo que respecta al crecimiento de la empresa, no cabe duda de que las cosas son más fáciles, porque la gente te conoce mejor y, por tanto, se presenta más gente. Pero las cosas también se vuelven más complejas. Lo que quiero decir es que si ya es difícil, muy difícil al principio mantenerse y crecer, es que ya estás atascado. Más adelante, simplemente se le añadirán más complejidades. Es bueno recordar que en algún momento tendrás que dejar de centrarte en esas cosas y centrarte en los problemas más nuevos.
En cierto modo, lo que estás construyendo tiene que tener un poco de vida propia, y su propia trayectoria, si sabes a lo que me refiero. A diferencia de alguien que está vendiendo manualmente, un acuerdo tras otro. Incluso en la contratación, si sigues añadiendo complejidades, es muy fácil quemarse y perderlo. Volviendo a la pregunta original, sin duda ha habido altibajos.
La energía que necesitas varía en las distintas etapas. Creo que ahí es donde nuestro propósito y nuestra visión, me doy cuenta, han sido tan importantes para nosotros. Aunque sólo llevamos cuatro años, parece que haya pasado mucho más tiempo. La visión y nuestro propósito es lo que realmente mantiene vivo el fuego, porque sabemos que, en términos de producto, lo que hemos construido y lo que estamos haciendo, estamos literalmente en el principio. Apenas hemos empezado.
Si no tuviéramos eso, me doy cuenta de lo fácil que sería que todo girara en torno al producto, y lo fácil que es cansarse de todo, ya me entiendes. Por eso es tan importante tener ese propósito y esa visión.
Jeroen: Acabas de mencionar brevemente el riesgo de agotamiento, ¿cómo lo gestionáis? ¿Cómo evitan el agotamiento?
David: Buena pregunta. Lo que hemos hecho es dar una buena cantidad de vacaciones, y lo fomentamos mucho. A finales del año pasado, en realidad estábamos avergonzando a las personas que no estaban tomando descansos. Tenemos tablas de clasificación de la gente que no se toma descansos. Creo que eso es lo más básico y lo más importante. Por otra parte, también nos reunimos con todos con bastante regularidad, utilizamos 15Five, que es una gran herramienta, para ver cómo se siente todo el mundo y cómo lo está haciendo.
En realidad, creo que todo se reduce a no presionarse. Y ser realista sobre lo que se puede o no se puede hacer. Definitivamente hemos tenido circunstancias de gente que estaba cerca de los límites. Estoy muy orgulloso de que, aunque no tengamos un sistema o una herramienta específica para ello, nuestros sistemas y nuestro personal se hayan dado cuenta de estas cosas y las hayamos abordado.
Una vez más, cuando uno se financia por su cuenta, contrata cuando las cosas se rompen un poco, ya me entiendes. Irónicamente, usted es un poco más propensos a empujar las cosas un poco más allá del límite.
Jeroen: Sobre todo cuando trabajas a distancia. Supongo que la barrera entre el trabajo y la vida también es menos evidente si trabajas desde la mesa de la cocina.
De acuerdo.
De hecho, lo que hemos hecho al respecto es introducir algunas desgravaciones. Por ejemplo, mientras que damos, creo que es alrededor de 4.000 euros para establecer su presupuesto de oficina en casa, por lo que es el equipo o silla o esto.
Además, también tenemos una asignación mensual, lo que llamamos "subsidio para espacio de trabajo", que se puede utilizar si se quiere trabajar en una cafetería o en un espacio de coworking. O si simplemente necesitas comprar cosas para tu casa para poder tener un entorno más agradable.
También tenemos cosas como un presupuesto de vacaciones. Este año hemos introducido un presupuesto de coworking. Puedes volar o viajar en tren para ir a trabajar junto a alguien con quien vives cerca o lejos.
Jeroen: ¡Eso está muy bien!
David: O si tienes niños pequeños y no puedes viajar, puedes usar ese fondo para traer a gente que trabaje contigo. También tenemos un presupuesto de bienestar, que puede utilizarse para ir a un terapeuta o al gimnasio. Nos hemos dado cuenta de que la clave es compensar a nuestros empleados y contratistas no solo monetariamente, sino también, en cierto modo, obligando a nuestro equipo a utilizar estos recursos. Ha sido realmente increíble tener a alguien que en realidad se basa en San Francisco, trabajando para Hotjar.
Nos dijo que nos encantaba cómo lo habíais hecho y cómo habíais estructurado los subsidios y todo lo demás, porque nunca habíamos utilizado o hecho estas cosas antes, porque obviamente estábamos siendo cuidadosos.
Tenemos una familia joven. Puedo ver el impacto de hacer esto. Además, tenemos algunas personas en Estados Unidos. Obviamente son una minoría, y no gastan tanto. No pasan tanto tiempo coincidiendo con los demás miembros del equipo.
Fue agradable ver que ahora hemos introducido un modelo de espacio de coworking. Todos volaron para reunirse con uno de los miembros del equipo que estaba en México para pasar tiempo juntos. Puedes ver el impacto de tener esto en marcha. Se crean lazos y la gente sale de casa. También hacemos sesiones. En esta, hablé de los aspectos negativos y positivos del trabajo a distancia, y compartimos consejos sobre cómo dividir el día. Estoy de acuerdo en que es todo un reto. De nuevo, hace falta mucha autodisciplina.
Jeroen: Sobre los colegas americanos. Me preguntaba si tienen las mismas vacaciones que los europeos.
David: Sí, y obviamente les encanta. Lo que hemos hecho es, tomamos un buen montón de nuestros beneficios, y los subsidios y todas estas cosas que ofrecemos. Muchos de ellos han evolucionado iterativamente con el tiempo. Estamos magra incluso en hacer eso.
Creo que ahora somos 60 personas de unos 17 países o algo así. Sobre todo en lo que respecta a los días festivos, las bajas por enfermedad y los permisos parentales, cada país tiene cantidades diferentes.
Lo que hicimos fue decir: al diablo los días festivos. Vamos a dar a todo el mundo 40 días de vacaciones. Eso significa que si quieres estar fuera de tu país en tu día festivo, tienes que reservarlo, lo que significa que informas al equipo. Lo bueno de esto es que a mí no me gusta coger días festivos en Malta. Eso significa que descanso cuando lo necesito y no cuando el gobierno decide que debo descansar.
Además, fijamos unos permisos parentales y por enfermedad bastante elevados. También permitimos que la gente se tome permisos no retribuidos, durante el tiempo que quiera. Hemos creado una estructura que funciona independientemente de los países. Todo funciona según lo que llamamos el método del hombre-equipo, que es donde reunimos todas estas normas.
Jeroen: Muchos países tienen normas específicas sobre los días festivos. Por ejemplo, hay que coger esos permisos o estar de baja por paternidad durante un tiempo determinado. Entonces, ¿han conseguido crear un sistema que abarque todos los países y los cumpla todos?
Sí. Lo que tenemos en la mayoría de los países, son contratistas, no empleados. Serían una especie de autónomos.
Jeroen: Así es más fácil.
David: Eso facilita mucho las cosas y, obviamente, nos permite tener esta estructura. Al elegir las cifras para el permiso parental y todo lo demás, nos hemos asegurado de cubrir prácticamente todos los países, incluso los más ambiciosos, para asegurarnos de que estamos cubiertos en todos los ámbitos.
Una cosa que hacemos, por cierto, en cuanto al permiso parental es que concedemos la misma cantidad de permiso tanto a las madres como a los padres. Es algo que nos apasiona. Si tienes la suerte de tener un pequeño en la familia, creo que como padres también deberíamos tener el mismo derecho, ¿no? Disfrutar también de ese momento tan especial.
Jeroen: ¡Por supuesto! En términos de tiempo, ¿cuántas horas trabajas al día para Hotjar?
David: Definitivamente, las líneas son bastante difusas. Como Director General, no tengo mucha gente que se ocupe de mí, de mi agotamiento o de la división del tiempo. Creo que antes solía trabajar muchas más horas. Era un poco demasiado. Ahora tengo dos hijos pequeños, uno va a cumplir cuatro mañana.
Jeroen: ¡Felicidades!
David: ¡Gracias! El otro tiene un año. Va a cumplir dos en junio. Ahora uso mi calendario. Todos los días, a partir de las seis, tengo un bloque de tres horas para cenar, lo que significa que nadie puede reservar nada conmigo en ese momento. De hecho, me levanto y me voy.
Jeroen: Eso es una cena maltesa entonces, tres horas.
David: Es sobre todo dar de comer a los niños, cuidar de ellos después, ponerlos a dormir y todas esas cosas. Solo me aseguro de estar involucrado. Yo diría que más o menos, no es tan extremo. Probablemente estoy trabajando alrededor de 50-60 horas a la semana en este momento.
Jeroen: Mejor que ser consultor de estrategia.
David: No estoy seguro.
Jeroen: Oh, seguro. ¿Desde dónde trabajas, porque has mencionado Australia y Malta?
David: Ahora vivo en Malta.
Jeroen: Vale, con sede en Malta.
David: Sí, mi mujer es sueca. Le encanta Malta y el clima que tenemos aquí. Tenemos a toda nuestra familia aquí. Nos encanta estar aquí. Mucha gente piensa que estamos en Malta por motivos fiscales, pero en realidad no es así. Como empresarios malteses, pagamos unos impuestos relativamente altos, según las normas europeas.
Jeroen: ¿Sí?
David: Sí. Creo que el impuesto de sociedades ronda los 35%. No nos quejamos, pero es interesante que Malta se haya creado la reputación de ser un lugar de optimización fiscal, pero no es nuestro caso.
Jeroen: Entonces, ¿la empresa también tiene su sede en Malta, porque ha mencionado el impuesto de sociedades?
Sí. Es una empresa comercial maltesa.
Jeroen: ¿Hay otras empresas interesantes en Malta, o sólo están ustedes?
David: En Malta hay algunas empresas interesantes, pero en sectores muy diversos.
Jeroen: ¿No tanto en la misma esfera?
No.
Jeroen: ¿Encuentra algún talento local o, de nuevo, es sólo cosa suya?
David: No, lo hacemos. Hemos encontrado talento local, pero no lo consideramos local, ya me entiendes.
Para nosotros, es como si fuera otro país. Puede que encontremos gente en Malta, pero no hay mucha diferencia. En Malta, tenemos, lo que llamamos un salón. Es una especie de cuartel general, donde básicamente podemos hacer reuniones y esas cosas, pero nadie tiene un escritorio ni una oficina ni nada. Solemos pasar el rato allí los miércoles y los viernes.
Jeroen: ¿Suele hacer cosas en Malta con el equipo o la gente suele quedarse donde está?
David: A veces viene gente a Malta, sobre todo si se incorpora alguien nuevo al equipo. Puede que celebremos una reunión aquí. A veces hacemos reuniones, pero estamos dejando de hacerlo. Malta no es el mejor lugar para viajar. Normalmente requiere una parada.
Por ejemplo, ahora tenemos una reunión de líderes en mayo. Vamos a reunirnos todos en Londres, porque es un lugar central, todos podemos volar. Además, dos veces al año celebramos una reunión o retiro de toda la empresa. El próximo, en junio, será en Malta. Hace dos años y medio que no lo hacemos. El último, en diciembre, fue en los Alpes, y el anterior, en Marbella.
Jeroen: Qué bien. Para terminar, ¿cuál es el último buen libro que ha leído y por qué lo eligió?
David: Es difícil. Leo muchos libros.
Jeroen: ¿La última buena?
David: Soy un gran admirador de Radical Candor. Es un gran libro que hemos utilizado para mejorar la forma en que nos comunicamos nuestras opiniones dentro de la empresa. También hemos impartido formación sobre él. Hace poco intervine en un acto en Estocolmo y de camino decidí que quería mejorar mi forma de presentar. Entonces leí el libro. Seguro que ha oído hablar de las charlas TED, ¿verdad?
Sí.
David: Hay un libro llamado TED Talks, que es una especie de guía oficial para hablar en público. Es un libro muy bueno.
Jeroen: He oído hablar de él, pero aún no lo he leído.
David: Lo recomiendo encarecidamente a cualquiera que quiera presentar.
Jeroen: ¿Candor radical y charlas TED?
Sí.
Jeroen: Supongo que el candor también está muy relacionado con tus valores.
David: ¡Tiene toda la razón!
Jeroen: El valor de transparencia que has mencionado, en particular. Última pregunta, si tuvierais que volver a empezar con Hotjar, ¿qué habríais hecho de forma diferente?
David: Odio esta pregunta.
Jeroen: ¡Por eso lo pregunto!
David: Lo odio porque la realidad es que soy bastante perfeccionista. Si vuelvo atrás, haré muchas cosas de forma diferente. El problema es, si tendríamos éxito o no, ¿verdad?
¿Si la hubiera fastidiado o no? Definitivamente, yo diría, me hubiera gustado pasar más tiempo, un poco más de tiempo en beta. Un poco más de tiempo definiendo y diseñando lo que sería el producto en el futuro. En el último año, nos hemos movido un poco más lento, porque hemos tenido que re-arquitectura, a la reingeniería de los extremos de atrás. Eso podría haberse evitado. Dicho esto, eso podría haber significado fácilmente que perdimos esta ventana de tiempo perfecta dentro de la cual lanzamos. Entonces no habríamos tenido tanto éxito. Siempre es difícil.
Yo diría que es un equilibrio realmente difícil cuando lanzas algo rápido para salir al mercado rápidamente o construyes algo un poco más complejo, pensando más en el crecimiento futuro. Lo digo porque en nuestra anterior empresa, pasamos mucho tiempo construyendo por adelantado, pero luego no tuvimos éxito, porque pasamos demasiado tiempo construyendo en lugar de validando. Por eso dije que me habría encantado tener la beta más tiempo. Tuvimos entre ocho y nueve meses de beta. Creo que podríamos haber hecho fácilmente un año o año y medio.
Jeroen: Más aprendizaje. Para que, a largo plazo, obtengas mejores resultados con tu producto?
Sí.
Jeroen: Lo entiendo perfectamente. Bueno, ¡eso es todo por ahora! Gracias de nuevo David, por estar en Founder Coffee. Hablar contigo ha sido muy interesante.
David: Ha sido un placer, grandes preguntas, tío.
Jeroen: ¡Gracias y volveremos a vernos pronto!
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