Soy Jeroen de Salesflare y esto es Café Fundador.
Cada dos semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, las pasiones, los aprendizajes,... en una charla íntima, conociendo a la persona que hay detrás de la empresa.
Para este segundo episodio, hablé con Hubert Palan de Productboard. Conocí a Hubert hace aproximadamente un año y medio en TechCrunch Disrupt en San Francisco, y desde entonces he estado considerando el uso de Productboard para profesionalizar la gestión de productos en Salesflare.
Hubert es un hombre de producto y un pensador de corazón. Su visión: más productos excelentes a través de una mejor gestión de productos. Hablamos sobre todo de lo que le motiva, de cómo gestiona Productboard y de dónde busca inspiración.
¿Prefieres escucharlo? Puede encontrar este episodio en:
Jeroen: Hola, Hubert. Es un placer tenerte en Founder Coffee.
Hubert: ¡Hola!
Jeroen: Eres fundador de Productboard. Para los que aún no conocen Productboard, ¿a qué se dedica tu empresa?
Hubert: Claro, sí, gracias por recibirme. Es un placer. En Productboard, ayudamos a los equipos y creadores de productos a crear productos excelentes. Productos que importan a la gente.
Lo que esto significa en el día a día es que los equipos de producto de nuestros clientes en algunas de las principales empresas utilizan Productboard para centralizar la investigación y los comentarios de los usuarios y entender lo que realmente importa a sus clientes, por medio de tener un repositorio centralizado para las percepciones del mercado, los clientes y las perspectivas a través de lo que los profesionales del éxito del cliente o del equipo de atención al cliente están escuchando.
A partir de ahí, priorizan las ideas y los requisitos de las funciones. Y los organizan en una jerarquía que es realmente manejable, a diferencia de los backlogs planos de JIRA.
Puedes crear y organizar jerarquías en Productboard, y luego ponerlas en la hoja de ruta, y asegurarte de que todo el mundo en la empresa está alineado con lo que se está construyendo y por qué.
También tenemos un portal que los clientes pueden configurar para recoger información de sus clientes sin hacer entrevistas o sin hablar directamente con ellos. Les ayuda a recopilar información a gran escala.
Jeroen: Sí, genial. Centraliza y profesionaliza la gestión de productos.
Hubert: Es un CRM para la gestión de productos. Los jefes de producto de Zendesk o Shopify son clientes nuestros, y es su herramienta de cabecera. Todos los días, van allí y averiguan qué hay de nuevo, qué dicen los clientes, especialmente cuando quieren tomar una decisión sobre un producto. Ven todas las características que se están considerando y, en última instancia, priorizan y ven el estado de progreso. Es el cerebro de producto de la empresa.
Jeroen: Y normalmente se utilizan diferentes herramientas para gestionar todas estas cosas.
Hubert: Correcto, sin hojas de cálculo, sin PowerPoints, sin notas de Evernote, sin correos electrónicos flotando por todas partes. Todo está en un solo lugar.
Jeroen: Entendido. ¿Tu formación personal es en gestión de productos?
Hubert: Sí, hice un máster en informática e ingeniería de software y luego un MBA en Berkeley. Soy una especie de puente entre el mundo de la tecnología y el de los negocios. Y pasé varios años en funciones de gestión de productos, primero en consultoría en Accenture en Praga. Pero luego, después de la escuela de negocios en el Valle en un par de nuevas empresas.
Y luego en GoodData, donde pasé a ser Vicepresidente de Productos. Esa es la razón por la que Productboard existe. Porque yo era un gerente de producto a mí mismo y yo entendía el dolor. Y pensé, hey, vamos a cambiar eso. Vamos a resolver el dolor.
Jeroen: ¿En qué momento exacto decidiste crear Productboard? ¿En qué estabas trabajando? ¿Dónde estabas y con quién?
Hubert: Siempre me ha inspirado la gente que crea productos excelentes. Y los verdaderos productos excelentes resuenan en la gente, no solo a nivel funcional. No solo como "vale, esto funciona bien", sino también a nivel emocional. En el nivel en el que realmente invoca emociones específicas.
He leído todos los libros y todo lo que he podido encontrar sobre gente como Steve Jobs, obviamente, pero también Phil Knight de Nike y Disney como empresa e incluso otros directores generales de empresas emergentes de rápido crecimiento. Especialmente los que tienen algunas marcas fuertes o tienen algún atractivo promocional.
Siempre he pensado: ¿cómo debió de ser cuando Steve Jobs subió al escenario y lanzó el primer iPhone? Y sé que Apple es una analogía demasiado usada, pero la idea era: ¿cómo era la sensación de orgullo, satisfacción y logro? Porque todo el equipo sabía que esto iba a cambiar fundamentalmente la vida de mucha gente.
Lo sabían porque conocían muy bien las necesidades de los clientes. Pasaron mucho tiempo analizando, creando prototipos, probando y retocando muchas versiones diferentes. Realmente pusieron mucho esfuerzo y mucha atención en crear algo delicioso.
Eso es algo que siempre me pregunté y luego cuando ... después de la escuela de negocios y después de que Steve Blank, el fundador de Lean Startup, fuera mi profesor en Berkeley, y todo el movimiento de lean startup estaba sucediendo: "salir del edificio" y "hablar con los clientes" y todo eso.
Me emocioné muchísimo y luego me largué. La realidad golpeó aquí y empecé a descubrir cómo es realmente en muchas de las empresas de aquí. Incluso en el corazón de Silicon Valley. Y descubrí que la mayoría de las empresas se rigen por las ventas. Como "hey, hemos vendido un acuerdo y hay una solicitud de función". O son impulsados por la ingeniería donde usted está construyendo cosas sólo porque usted piensa que es genial, pero usted no sabe realmente si alguien lo necesita.
Jeroen: Totalmente.
Hubert: En la empresa en la que estaba, GoodData, estábamos construyendo una plataforma de BI genial, pero la cultura era predominantemente una cultura de ventas. Eso me frustraba. Quería asegurarme de que las decisiones se basaban en la comprensión de las necesidades reales de los clientes, en contraposición a lo que vendía el equipo de ventas.
Esa fue la inspiración. La inspiración fue "oye, vamos a crear un sistema".
Y, por supuesto, si tienes un fundador que se limita a decirte "Cállate. Esto es lo que tienes que hacer. Y así es como se hace la gestión de productos", entonces te quedas atascado. Primero tienes que averiguar cómo crear el momento de revelación o iluminación. Luego, poco a poco, ve cambiando la cultura. Cámbiala por una orientada al producto y al cliente. Asegúrate de que tienes una visión profunda y una estrategia de producto sólida, y luego podrás ejecutarla.
En fin, una respuesta larga pero era la motivación. La empresa en la que yo estaba era una empresa B2B SaaS, $100 millones, bueno $75 millones de presupuesto, levantado por el momento en que me había ido, con Andreessen Horowitz y otros inversores de primer nivel. Fui a ver el negocio de muchos de nuestros clientes, porque éramos una plataforma de BI. Me relacionaba a diario con altos directivos de otras empresas. Analizábamos sus negocios y vi cómo funcionaban, y también cómo dirigían sus equipos de producto.
Esa era la motivación. Dije: "Vamos, tenemos todas estas herramientas de gestión de tareas como JIRA que son geniales para la ingeniería, pero no hay nada que te ayude con la decisión de lo que debe estar en la parte superior del backlog en primer lugar".
Jeroen: Exacto. Tienes una herramienta para gestionar a tus clientes. Tienes una para gestionar tu desarrollo, pero la gestión del producto queda en medio.
Hubert: ¿Dónde está este sistema en el que tienes... En la mayoría de los sistemas de ingeniería, tienes entidades en el modelo lógico como características, historias, tareas... Todo está centrado en la solución. Aquí están todas las características que usted quiere tener; vamos a dividirlos en trozos manejables y vamos a empujarlos a través de la tubería de ingeniería.
No hay ninguna entidad que represente a un cliente, o una necesidad, o un problema, o una importancia o urgencia. Nada de lo que rastrea la gestión de productos está representado en el modelo lógico del sistema.
Tienes algunas cosas en los sistemas CRM. En ellos hay clientes, pero se centran mucho en las ventas. Se trata de lo que ocurre antes de que se conviertan en clientes y de verlos pasar por las etapas.
Creamos un sistema que ayuda a la gente a sentirse orgullosa y realizada por cada función que lanza como responsable de producto. Tener algo que respalde sus decisiones, algo que les dé confianza. Para tener algo que cree transparencia en todo el equipo.
Durante el proceso de creación de productos, las personas toman decisiones a lo largo de todo el ciclo de vida del desarrollo. Desde las fases iniciales de investigación hasta el diseño, las pruebas y el desarrollo, pasando por la comercialización del producto y todo el proceso de salida al mercado. Si a lo largo de este ciclo de vida todo el mundo no está muy bien alineado en torno a las necesidades de los clientes, y si todas las personas no entienden muy bien lo que importa a los clientes, entonces inevitablemente tomarán las decisiones equivocadas a lo largo del proceso de desarrollo del producto.
Entendido.
Hubert: Puede que diseñen una función de forma diferente porque no entienden al usuario. Especialmente si estás construyendo un sistema B2B, y estás diseñando un sistema para alguien que no eres tú, entonces es más difícil. Se trata de crear este entendimiento compartido para todos en el equipo. Sólo entonces se pueden crear productos excelentes.
Sí.
Hubert: Hablé con un tipo que fue asesor mío. Estaba en Apple, hace 20 años. Él estaba en el equipo de control de calidad allí. Y dijo que la diferencia en Apple era que - por lo general en otras empresas el QA, equipo de control de calidad, dice "Mira, aquí está la especificación y probarlo contra la especificación. No funciona según lo especificado ".- y dijo que la diferencia en Apple era que cuando él estaba allí que su trabajo no era para firmar en la especificación. Su trabajo consistía en firmar: "¿El cliente va a utilizarlo de la forma en que está construido?"
Eso crea una mentalidad muy diferente, porque de repente se te pide que pienses en lo que importa a los clientes y en el caso de uso real, el flujo real, en lugar de sólo lo que está en la especificación. Es un cambio sutil, pero tiene implicaciones importantes si se crea una cultura así.
Jeroen: Intentamos afrontarlo personalmente... Tenemos problemas y características, pero luego hay un punto intermedio en el que no está roto, y no es que no tuviéramos intención de hacerlo así. Simplemente no funciona para el cliente. Etiquetamos esto como una "mejora de UX".
Este es un tipo diferente de trabajo de desarrollo que tenemos. En realidad, se trata de asegurarnos de que construimos Salesflare de la forma en que la gente realmente lo va a utilizar, o que lo adaptamos a la forma en que les gustaría utilizarlo.
Y a veces nos tomamos estas "mejoras de UX" más en serio que los problemas.
Hubert: Sí, sí, bien.
Jeroen: Seguimos sin Productboard, pero lo estamos estudiando.
Hubert: Claro, al final entrarás en razón. [Todo el mundo lo hará.
Jeroen: ¿Siempre has sabido que querías crear una startup o es algo que se te ocurrió cuando estabas en GoodData?
Hubert: ¿Siempre lo he sabido? Por supuesto, no lo sabía. Pues en la vida, ¿me preguntas si a los ocho años sabía que...
Jeroen: Siempre, no sé. Pero con siempre quiero decir desde el momento en que pensabas en cosas profesionales. ¿Sentiste que querías crear tu propia empresa o simplemente surgió en algún momento?
Hubert: Sí, creo que lo tenía en mente, pero el entorno en el que crecí... Crecí en Checoslovaquia y luego en la República Checa. Tengo casi 40 años. Cumpliré 40 este año. No era la cultura más emprendedora para empezar.
Cuando fui a la universidad o a mi máster, me dije: "oye, qué voy a hacer". Estudié informática, así que quería dedicarme al mundo digital, pero luego pensé: "Quiero ver cómo se dirigen las empresas y cómo funcionan". Por eso me pasé a la consultoría y luego entré en Accenture en consultoría de integración de sistemas y luego en consultoría de estrategia empresarial, pero aún dentro del ámbito técnico.
En el momento en que empecé a ver cómo funcionan los bancos, y las compañías de seguros y esas grandes corporaciones de grupos. Entonces pensé: "Dios mío, esto es terrible. Y las cosas se pueden hacer mucho mejor". Eso fue lo que me motivó a decir: "Algún día voy a crear mi propia empresa".
Odiaba la política y siempre quise estar en una empresa en la que todos, incluidos los conserjes, se sintieran orgullosos de trabajar en ella. Donde la gente se identificara con la misión.
Nunca he entendido a la gente que trabaja en empresas sólo por dinero. ¿Por qué no se dedican a algo que realmente les guste y ganan dinero? Por supuesto, en nuestro mundo tenemos suerte en el sentido de que, si eres artista, es más difícil ganar dinero y hacer lo que te gusta. En la tecnología o los negocios, consigues ambas cosas.
Jeroen: Podemos hacer lo que nos gusta y ganar dinero si tenemos éxito.
Hubert: Correcto. Es un gran partido para nosotros.
Jeroen: Para ellos también hay posibilidades, pero son mucho menores.
Hubert: Sí, sí. La escala, es el aspecto de la escala.
Jeroen: Quizá también sea más objetivo que ser artista. Como artista, creas algo y si puedes convencer a la gente de que es bonito... Mientras que probablemente en nuestro oficio hay mucho más de... si construyes un producto bonito, al menos tienes más posibilidades de tener éxito, ¿o no lo crees?
Seguro.
Jeroen: ¿O crees que todo es marketing?
Hubert: No, no, no. Creo que en los productos el arte, eso es algo así como el lado emocional. Y el gusto se adquiere, pero también puedes influir en el gusto de otras personas si eres coherente, si tienes una visión fuerte.
Me gusta crear cosas que sean prácticas. Tanto funcionales como emocionales. Productos que resuelvan problemas. Por eso me encantan el arte, la arquitectura y el diseño como disciplina.
Pero, en última instancia, quiero que se aplique a algo que haga avanzar la vida de las personas.
Jeroen: Empezaste como consultor de empresas y te gusta el arte y la arquitectura. Es algo que te viene de familia o de tus padres?
Hubert: Sí, probablemente. Ahora estamos profundizando mucho. Mi bisabuelo era diplomático y murió en un campo de concentración durante la Alemania nazi.
Y mi madre trabajaba en marketing. Dirigió el departamento de marketing de Hewlett-Packard en la República Checa y Eslovaquia, y luego el de Olympus. Siempre he pensado más en el lado amable de las cosas que en el típico técnico. La empatía y las emociones. Creo que es muy importante en la gestión de productos. Y hablo con muchos gerentes de producto, y son analíticos y muy orientados funcionalmente: "Vamos a resolver el problema."
Las empresas de bienes de consumo de rápida rotación, como P&G, son mucho mejores en general en la disciplina de gestión de productos. Han investigado y se han asegurado de entender las necesidades. Han estado pensando con emociones.
Pero en el mundo tecnológico no ha sido así. Incluso las marcas y las grandes empresas de éxito como Salesforce, tienen un gran número de seguidores, pero si digo "Salesforce", ¿te hace sentir cálido y difuso o algo así? No es como si digo "Nike". Tienes una reacción emocional. Si digo "Apple", tienes una reacción emocional.
Zendesk tenía una gran marca con el buda y el zen, porque eso resonaba muy bien con la gente de atención al cliente. Cuando estás estresado, la gente se queja, a menos que tu producto o servicio sea excelente.
Intercom está haciendo un gran trabajo. Es humano, pero no hay muchas empresas así. El tipo de marca tradicional y marketing emocional... no se ve mucho en tecnología. Siempre se trata de los beneficios funcionales.
Jeroen: Quizá tenga algo que ver con el tipo de empresas a las que se dirigen. Si eres como Salesforce, te diriges a empresas. Las listas de especificaciones les resultan interesantes. Mientras que las pequeñas empresas irán mucho más por el tipo de marketing más de consumo donde tienes emociones y no ROI o algo así.
Hubert: Totalmente, lo entiendo, y por supuesto se puede decir que en la empresa y en B2B el cliente no es el usuario. El comprador no es el usuario. Por lo tanto, se trata mucho más de requisitos funcionales y, por supuesto, este es el caso si estás vendiendo grandes acuerdos empresariales. Estás tratando con gente de compras y eso es una persona diferente.
Al mismo tiempo, creo que se está produciendo la consumerización de la empresa y leí este artículo la semana pasada en Harvard Business Review. Se trataba de una pirámide de necesidades, en la que los aspectos emocionales siguen estando muy arriba. La sensación de orgullo y de demostrar a los demás que eres competente, de esforzarte en tu trabajo y de sentirte increíble. Es importante incluso en la empresa.
Creo que está cambiando cada vez más. Y se ve, realmente a largo plazo. La experiencia del usuario creo que es la única ventaja competitiva sostenible. Porque los aspectos funcionales se pueden copiar. Se están copiando. Cada vez más y más rápido.
Pero la parte emocional, el atractivo. Cómo te hace sentir y en qué tienes que creer y por qué usamos la herramienta, eso es algo mucho, mucho más difícil de copiar. Mira a Apple. Ese ha sido su juego todo el tiempo. Por supuesto, los productos son grandes en términos de funcionalidad también, pero el atractivo emocional, el deleite que crea ...
Por supuesto, es un segmento diferente, hay múltiples segmentos en el mercado. No todo el mundo es su cliente objetivo ideal y no a todo el mundo le importa eso. Pero para el segmento que persiguen, importa mucho.
Si te limitas a igualar las características pero no el atractivo emocional, la gente cambiará.
Jeroen: ¿A qué otra startup o fundador admira y por qué?
Hubert: He mencionado a los grandes. Las grandes empresas de éxito porque hay una larga historia de lo que se puede estudiar, y hay una historia de lo que hicieron y cómo resultaron.
Por supuesto, en retrospectiva siempre es 20/20, y como que olvidas las cosas malas, y tal vez conectas los puntos de una manera más idealista de lo que realmente sucedió.
Pero aún queda más por estudiar. Por eso he mencionado a empresas como Nike, Apple e incluso a Zendesk y Intercom.
El equipo de Intercom me sirve de inspiración. También me fijo en empresas de otros sectores, no solo en las que están aquí en el Valle.
Preparé esta entrada de blog y está en mi Medium. Recopilé vídeos de 20 CEOs de las principales empresas unicornio. Lo puse todo en este feed y lo vi. Realmente quería ver cómo los CEOs y fundadores de todas estas empresas, cómo son y quería ver cómo hablan en la vida real, porque hay mucho más que usted puede conseguir de la sensación de que son como personas.
Jeroen: Estarás encantado de seguir esta serie también. El fundador de Intercom, bueno uno de ellos al menos, Des Traynor, también va a estar.
Hubert: Sí, conozco a Des. Des es genial.
Jeroen: Eso va a ser genial.
Hubert: Acabo de leer un libro llamado "Mastery". Hay un montón de ejemplos y estudios de casos sobre las personas más grandes en general. Los mayores inventores e historias de las personas más grandes de la humanidad.
Busco ejemplos de personas que sé que son increíbles y paso más tiempo estudiándolas. Obviamente, veo fundadores a mi alrededor que me parecen personas reales. Pero para mí, personalmente, la mayor inspiración viene de gente que realmente dedicó su vida. Veteranos en medicina o arquitectura o biología. Da igual. La pasión y el enfoque y la emoción con la que viven sus vidas. Cómo se mantienen centrados y cómo no malgastan su vida haciendo cosas que no son importantes.
Se dieron cuenta de que la vida es corta y que hay que trabajar duro. Para mí todo se reduce a la excelencia. Y la búsqueda de la excelencia en todo lo que haces. Lo siento, no te he dado ejemplos de fundadores de startups recientes que me parezcan inspiradores. Pero Darwin fue súper inspirador para mí por lo que hizo y por su persistencia.
Jeroen: Qué bien. En cuanto a cómo se refleja esto en tus ambiciones: ¿adónde quieres llegar con Productboard? ¿Quieres hacerlo realmente grande?
Hubert: Sí, creo que estamos creando una categoría totalmente nueva.
La disciplina de gestión de productos está en el corazón de toda empresa. Tanto si creas productos digitales como productos físicos o incluso servicios, estás combinando el conocimiento profundo del cliente. Su enfoque estratégico de cómo va a llegar a donde quiere ir. Cómo vas a formar la visión y la ejecución.
En todas las empresas hay personas que toman decisiones sobre los productos. No tiene por qué ser necesariamente alguien que tenga el título de "director de producto". Pero hay gente que toma decisiones sobre productos.
Creo que el mercado para nosotros es enorme, en el sentido de que tenemos clientes que no son sólo digitales.
Aunque nuestros clientes ideales son personas que fabrican productos digitales. No me malinterpreten. Como productos SaaS o plataformas de comercio electrónico o aplicaciones.
El hecho de que el software se esté comiendo el mundo y que todo se esté digitalizando nos ayuda.
Hay lo que yo llamo gestores de productos digitales. Pero incluso tenemos clientes como un fabricante de vehículos recreativos en Canadá o una empresa de dispositivos exoesqueléticos. Porque con los productos físicos, se recogen comentarios y también se mejoran. Tienes más limitaciones.
En cierto sentido, el mercado es grande. La gestión de productos es una de las últimas funciones en cualquier empresa que no haya tenido un conjunto de herramientas muy bueno.
Tiene CRM y herramientas de gestión de tareas de ingeniería. Tenemos Workday en el ámbito de los recursos humanos. Tenemos herramientas de análisis e inteligencia empresarial. Luego tenemos la automatización del marketing. Tenemos el éxito del cliente.
Todos estos campos cuentan con software específico para ayudarles a hacer mejor su trabajo. Pero la gestión de productos se ha quedado estancada. Así que creo que tenemos potencial para hacernos con esta categoría.
Excelencia del producto. Quiero que las empresas conciban la gestión de productos como excelencia de productos.
Jeroen: Su ambición es básicamente profesionalizar la gestión de productos y tener el mundo lleno de grandes productos.
Hubert: Eres un experto en ventas, ¿verdad? Piensa en cómo se hacían las ventas antes del CRM. Tenías una hoja de cálculo y un Rolodex. Tenías tarjetas de visita y tratabas de no olvidar las cosas.
Y los CRM, sistemas de gestión de las relaciones con los clientes, estandarizaron el proceso, crearon transparencia, aumentaron la previsibilidad y redujeron el riesgo de no alcanzar la cifra prevista. Porque usted tiene el sistema en su lugar.
Por supuesto, siempre hay genios atípicos que venden porque son encantadores. Ellos son los atípicos. Pero la mayor parte de tu equipo de ventas va a vender bien si tienen un buen proceso, si son constantes y si hacen el trabajo duro. Si hacen un seguimiento y se ocupan del día a día.
La gestión de productos es lo mismo. No estoy diciendo que gracias a un sistema, de repente te vas a convertir en Apple, y vas a sacar los mejores de los mejores productos. Pero estoy diciendo que gracias a una solución como Productboard, para la excelencia del producto, las posibilidades de lanzar mejores productos al mercado y las posibilidades de eliminar el riesgo y aumentar la previsibilidad del éxito van a subir.
Como en ventas, como en atención al cliente... Si de repente tienes un sistema, está organizado, hay transparencia. Si un jefe de producto dirige tu equipo, el conocimiento se queda en la empresa. No sale por la puerta. Todo eso contribuye.
Es una gran oportunidad para nosotros.
Jeroen: Sí, totalmente. Muy bueno. Sería estupendo que más productos de software fueran realmente mejores productos.
Hubert: Sí, el software es difícil en el sentido de que tiene muchas más limitaciones que los productos de hardware.
Hay un chiste en el mundo del diseño. Hay una imagen flotando por ahí de un mando a distancia que tiene cien botones más o menos. Sólo se necesitan dos para cambiar de canal y de volumen. Se puede meter la pata y crear un producto demasiado complicado, incluso en el mundo físico.
Pero en el mundo del software, no tienes los límites físicos y parece fácil y barato simplemente meter otra característica en el producto. Y pensar "No pasa nada, no todo el mundo lo va a usar". Eso es un peligro y por eso es más difícil. Las restricciones son mucho más relajadas.
Si lo haces bien, puedes crear infinitas variaciones de tu producto y la experiencia del usuario no se verá afectada para ninguno de los segmentos de clientes a los que atiendes, siempre y cuando estén expuestos a la complejidad de todas las variaciones diferentes.
El único problema es que es muy difícil crear un producto así y asegurarse de que las funciones estén realmente ocultas por completo, para que no acabe ocurriendo lo de la cinta de Microsoft Office, que tienes muchas cosas y no necesitas la mayoría.
Si no lo veo, si no soy el tipo de cliente que lo necesita, ni siquiera debería verlo. Entonces está bien.
Pero esa no es la realidad. No es así como se construyen los productos de software.
Jeroen: Están más pensados para mostrar un montón de funciones que la gente busca, que para facilitar el uso real de esas funciones.
Hubert: Sí, la mayoría de los productos. No todos. Hay excepciones, pero la mayoría.
Jeroen: Genial. ¿Crees que si mañana te tocara la lotería seguirías trabajando en Productboard, o elegirías hacer otra cosa?
Hubert: Es como un bebé. Lo conoces como fundador. Es tu bebé. Quieres verlo crecer. Quiero verlo crecer.
Si me tocara la lotería, podría recaudar menos dinero de las sociedades de capital riesgo e invertir las ganancias en mi empresa.
Pero me gusta mucho lo que hago. Creo en la visión.
Jeroen: Eso está bien.
Hubert: Quizá no pondría todo mi dinero en ello.
En realidad leí la entrevista anterior que hiciste con Adam Hempy. Hablaron de la financiación de capital riesgo y todo eso. En realidad me gusta el aspecto de traer VC, no sólo por el dinero, pero creo que sus posibilidades de éxito son mayores si se comparte el éxito. Si involucras a más gente, y si interesas a más gente en tu éxito.
Los inversores que he tenido hasta ahora me han ayudado en ese sentido: hay más gente en tu equipo. Más gente se esfuerza.
Por supuesto, tiene contrapartidas y pierdes el control y todo eso. Pero el hecho de que más gente esté invirtiendo en tu éxito... creo que es algo muy importante.
Jeroen: ¿Crees que están realmente interesados en tu éxito? ¿No invierten más en su cartera global que en casos concretos?
Hubert: Lo ven desde una perspectiva de cartera. Necesitan que alguien de su cartera tenga éxito. Entonces las matemáticas de la cartera funcionan y pueden ofrecer el ROI que prometieron a los inversores. Eso es otra cosa que lo impulsa.
Pero eso significa que quieren que tengas éxito, porque quieren que seas esta empresa de éxito en la cartera. Creo que desde esa perspectiva los incentivos están alineados, y no veo fricción aquí.
Jeroen: Vale. ¿En qué estás ocupado ahora mismo? ¿Qué te mantiene despierto por la noche últimamente para Productboard?
Hubert: Duermo bien. Consigo controlar mi vida y distanciarme del estrés. Hay un estrés empresarial enorme. Y están pasando muchas cosas al mismo tiempo. Pero me dije a mí mismo que si voy a estar preocupado por ello, y si voy a estar estresado...
No me malinterpretes, estaba muy estresado en los primeros días de la empresa. Había tanta presión. Todo el mundo te dice: "Estás loco. Esto nunca va a funcionar".
Siempre bromeaba sobre ello. Es como cuando tienes un bebé. Acabas de tener un bebé y vas por ahí enseñándoselo a la gente y algunos dicen: "¡Dios mío, qué bonito! Felicidades. Te deseo toda la salud". Pero en las primeras etapas, por desgracia hay más gente que mira al bebé y dice: "Oh, tío, siento que esté tan enfermo. No se ve bien ". Cierto. Tienes que superarlo.
Pero ahora mismo, nos va bien y estamos creciendo. Ese estrés desapareció un poco y conseguí distanciarme del día a día.
Tengo un horario muy estricto que cumplo a rajatabla. Planifico todo mi tiempo de trabajo, de familia, de amigos. Lo tengo todo en mi calendario. Sigo el horario y así no siento que no estoy atendiendo a mi familia o viceversa a mi negocio. He decidido conscientemente cuánto tiempo voy a dedicar a cada cosa.
Por supuesto, no es lo ideal. A veces hay que romper las reglas. Pero me da confianza.
Me levanto a las cinco y salgo a correr. Luego voy a la oficina. Por las mañanas tengo reuniones y luego, por la tarde, tengo un bloque de cuatro horas de tiempo.
Hay un gran libro llamado "The One Thing" que me inspiró a hacer todo esto. Tengo un bloque de tiempo ininterrumpido para lo más importante en lo que estoy trabajando cada día. Y tengo un tiempo programado para arrancar y planificar. Me ha ayudado mucho. Llevo varios meses haciéndolo y me encanta.
Jeroen: ¿Cómo se llama ese libro?
Hubert: Creo que se llama "The One Thing".
Jeroen: ¿Y por quién está escrito?
Hubert: El libro es de Gary W. Keller y Jay Papasan. The One Thing.
Jeroen: Vale. ¿Dijiste que te levantas a las cinco?
Hubert: Sí, bueno. Estoy aquí en San Francisco y estamos distribuidos. Parte del equipo está en Praga, en la República Checa. Así que tengo que coincidir con Europa y en el negocio SaaS tienes clientes en todo el mundo. Eso dicta mi horario.
Me gusta madrugar. Incluso me acuesto pronto. Y también tengo un bebé de dos años. No se puede dormir por la mañana de todos modos.
Jeroen: Te has alineado con el bebé.
Hubert: Exactamente.
Jeroen: ¿A qué hora te vas a la cama? ¿Duermes ocho horas o?
Hubert: Lo intento, sí. Disparo durante nueve, a menudo diez, pero disparo durante ocho horas. Creo que eres más productivo.
He pasado mis años locos, locos, en los que dormía poco y he visto el peaje. La penalización física. Cometes más errores y no piensas con tanta claridad. No vale la pena. No vale la pena.
He cambiado. Dije: "Mira, cuando trabaje, voy a poner lo máximo y lo mejor de mis habilidades y mi esfuerzo". Al final lo que he conseguido es lo que podía haber conseguido. Siempre se puede dedicar más tiempo, pero se puede hacer mañana y no en lugar de dormir.
Pero de nuevo, si hay un gran lanzamiento. Tuvimos un gran lanzamiento de producto en noviembre. Ese es un gran plazo y no dormimos y todo eso, pero eso es una excepción. Es una excepción. Usted no hace eso sobre una base regular.
Jeroen: ¿Qué haces para mantenerte cuerdo? ¿Has dicho que sales a correr?
Hubert: Corro y hago ejercicio. Después de correr, hay un pequeño parque infantil junto al lago por el que corro. Hago sentadillas, flexiones, dominadas y todo eso.
Luego me relajo, paso tiempo con mi hijo y mi mujer. Es asombroso. Es un mundo diferente.
Mi mujer es enfermera, que es como un médico de familia. Eso me da también una perspectiva, porque vengo del trabajo y me quejo en plan "Oh, este cliente me lo está poniendo muy difícil". Los contratos legales. Hay tanta fricción. Tuve una mala entrevista con alguien". Y ella me mira y me dice cómo la gente está luchando en sus vidas y muriendo.
Es una perspectiva completamente diferente. Eso también me mantiene bajo control. Me trae a la realidad. Que no se trata sólo de hacer productos. Y que la visión que tengo es una gran visión, pero al fin y al cabo, estás en una sociedad con personas.
También presto mucha atención a la política, porque me frustra que haya tantas cosas que podrían hacerse mejor. Dedico tiempo a eso. Aunque no diría que la política es relajante. No es divertida ni relajante, por desgracia.
Jeroen: En este momento de tu startup, ¿cuáles son las responsabilidades que asumes principalmente? ¿A qué dedicas el día?
Hubert: Se trata sobre todo de contratar, porque estamos creciendo y necesitamos ayuda en muchos frentes. Paso la mayor parte del tiempo contratando.
Y entonces, estamos como 25, creo, en este momento. Todavía no tenemos procesos para todo.
Y algunas de las cosas legales más complejas. Necesito participar y revisar los contratos. Me gusta entender todo lo que pasa en la empresa. Quizá debería delegarlo más, pero no me siento cómodo dejándoselo sólo a los abogados. De hecho, me tomo mi tiempo para entender realmente cada punto de negociación que discutimos con nuestros grandes clientes empresariales.
Eso sería lo más importante: contratación, contratos complejos y procesos.
Otra gran parte es la comunicación, especialmente con el equipo distribuido. Tenemos actualizaciones periódicas. Me aseguro de que todo el mundo sepa lo que pasa en la empresa.
He visto cómo los distintos equipos creaban su propia cultura. Existe el peligro de que los ingenieros empiecen a menospreciar a los vendedores. "Ingeniería es la mierda dura" y esas cosas. "Marketing es lo fácil". No estoy de acuerdo con eso en absoluto. Creo que cada parte de la empresa contribuye y quiero que todos entiendan lo que está pasando.
Así que nos tomamos el tiempo necesario para comunicar lo que ocurre y lo que hace cada equipo. Nos aseguramos de que todo el mundo entienda las complejidades. Todo el mundo puede aportar ideas para mejorar cualquier cosa en cualquier lugar, ya sea marketing, ventas, ingeniería, diseño... Dedico mucho tiempo a asegurarme de que sé quién ha oído qué y de que todo el mundo participa.
Esas serían probablemente las áreas más importantes.
Jeroen: ¿Cuáles son los principales procesos o herramientas que utilizan para ello? Tenemos cosas como reuniones preparatorias. ¿Utilizan Slack?
Hubert: Sí, sí, así que estamos en Slack. Todo está en Slack.
Celebramos reuniones semanales con todos los empleados. Las reuniones mensuales son más detalladas y largas, con un resumen mensual sobre los avances hacia los grandes objetivos. Las reuniones semanales son un poco más tácticas.
Tenemos una llamada de producto en la que hablamos de cosas específicas del producto. Tenemos una llamada de éxito del cliente. Tenemos una llamada de marketing. Todas las diferentes partes del negocio.
Una cosa que hemos empezado a hacer y que me gusta mucho es que cada equipo envía todos los días una actualización diaria muy breve a un canal de Slack. Con sólo unos pocos puntos de las principales cosas que lograron ese día. Es una forma de que todos en la empresa lo lean rápidamente cada día por la mañana. Para mí, es por la mañana. En Europa, por la tarde. Para leerlo y tomar el pulso de lo que ocurre en la empresa. Desde mi punto de vista, funciona muy bien. Siento que sé lo que está pasando y recomendaría hacerlo.
Jeroen: Sí, es como una reunión de pie, pero a nivel de equipo y no individual.
Hubert: Sí, pero es asíncrona. No es una reunión de pie en el sentido de que todo el mundo está en la sala y de pie.
Jeroen: Sí, pero las reuniones de pie también pueden ser asíncronas. Aquí en la oficina lo hacemos de forma sincrónica, pero se puede utilizar un software como Standuply. Puedes hacerlo de forma asíncrona. Básicamente lo haces electrónicamente como lo estás haciendo. Y hace un seguimiento de tu progreso en el tiempo. Dices lo que has estado haciendo el día anterior. Lo que vas a hacer al día siguiente. Y de esa manera ayuda a mantenerse al día con lo que está pasando.
Hubert: ¿Cómo se llama? ¿Standuply?
Jeroen: Standuply, sí. Son unos tíos muy guays.
Lo comprobaré.
Jeroen: Son de Grecia. Los conocí en algunas conferencias.
Hubert: De acuerdo, sí, lo recuerdo. Lo vi en alguna parte. Lo comprobaré.
Jeroen: También pasamos mucho tiempo comunicándonos, porque es muy importante que todo el mundo sepa lo que hace cada uno. Trabajar en equipo.
Sí.
Jeroen: Has hablado sobre todo de comunicar la planificación. ¿Cuál es el calendario de la planificación? ¿Es quincenal, mensual?
Hubert: Claro, sí. Ahora mismo tenemos tres equipos. Esto cambia, pero a grandes rasgos, planificamos en ciclos de seis semanas.
En el ciclo de seis semanas siempre fijamos grandes iniciativas u objetivos que queremos alcanzar. Cada equipo tiene un gran objetivo, una gran área de atención hacia la que priorizamos y luego planificamos las tareas.
Por supuesto, a lo largo de la línea, siempre hay un flujo continuo que corre en paralelo con cosas oportunistas que yo llamo iniciativas, que es algo que tal vez priorizarás sobre otras, siempre y cuando esté alineado con la estrategia y la dirección en la que vamos. Eso entra en la priorización.
Hay varios errores también y hay cosas regulatorias, correcto. Eso es el cumplimiento y ahora GDPR está sucediendo y así todas esas cosas se está ejecutando.
O algo externo, como un socio nuestro que va a hacer un gran lanzamiento y necesita que preparemos algo.
A menudo ocurren cosas en el último minuto. Es algo que intentaremos incluir, obviamente.
Por supuesto, utilizamos Productboard. Tenemos todas las iniciativas lado a lado en columnas. Es como una matriz. Usted tiene todas las iniciativas de lado a lado, y luego en las filas, usted tiene todas las tareas, todas las características que estamos trabajando. Se ve qué característica contribuye a qué iniciativa y se ve si es una necesidad, o debería tener, o bueno tener. Y también tienes, al lado, columnas con el progreso.
Tienes una visión global de todo lo que ocurre en todos los equipos. Se adapta perfectamente, incluso si tienes 10 equipos. Puedes tenerlos uno al lado del otro y ver todo en un solo lugar. Y puedes filtrarlo y deslizarlo y cortarlo como quieras. Así es como lo hacemos.
Jeroen: Todo el mundo puede ver lo que hace todo el mundo.
Hubert: Sí, absolutamente.
Jeroen: ¿Has dicho que trabajas en tres lugares?
Hubert: Bueno, ahora mismo, técnicamente, tenemos gente en Praga, San Francisco y Boston.
Jeroen: ¿Por qué Boston?
Hubert: Acabamos de encontrar un compañero de equipo que vive allí. Y ella es genial.
De acuerdo.
Se puso en contacto con nosotros y está en Boston. Así son las cosas.
Y dos de nuestros desarrolladores están en Sri Lanka, trabajando a distancia. También se están tomando un tiempo libre, pero por lo demás trabajan a distancia.
Es el enfoque del nómada digital. No es que lo hagan todo el tiempo, pero mientras se comprometan y cumplan, mi actitud es: "No me importa en qué parte del mundo estés".
Jeroen: ¿Se trata de diferentes equipos ubicados en distintos lugares? El desarrollo está en Praga, el servicio al cliente en ...
Hubert: No. Ahora tenemos tres equipos. El equipo de gestión de productos, el de UX y el de ingeniería forman un solo equipo. Es interfuncional. Lo ideal sería tener también marketing de producto en todos los equipos, pero ahora mismo es una función compartida. Así es como preveo hacer crecer la empresa.
Podríamos añadir un equipo así aquí en EE.UU., pero sería de nuevo todo el equipo: gestión de productos, ingeniería y diseño, todo junto.
En mi anterior empresa, teníamos los papeles separados. Gestión de productos en EE.UU., e ingeniería y parte del diseño, o la mayor parte del diseño, en Europa. No es lo óptimo, porque necesitas una retroalimentación súper corta dentro del equipo.
Creo que Zendesk lo hizo de forma diferente. Tenían el equipo. Creo que todavía tienen equipos en Dinamarca, pero tienen todo un equipo allí. O como Intercom, cuando hables con Des, puedes preguntarle al respecto. Tenían la incorporación o el equipo de crecimiento aquí en San Francisco. Y tenían la gestión de productos, diseño e ingeniería juntos aquí. Y luego otros equipos como los equipos de plataforma, y el otro producto que tienen fueron co-ubicados en Irlanda.
En lugar de separarlo por funciones, ubicamos a las personas por equipos.
Sí, lo tengo.
Hubert: Así es como vamos a hacerlo también.
Jeroen: ¿Empezó en Praga y luego se trasladó a San Francisco?
Hubert: No, llegué aquí hace 10 años para cursar mi MBA en Berkeley y quedarme después.
Pero encontré un cofundador casualmente en... Cómo empiezan las cosas en la vida... Fui juez en esta competición de startups en Praga hace años, y allí conocí a Daniel. Luego, cuando empecé a buscar un cofundador, no estaba seguro de dónde, en cuanto a ubicación.
Pero me puse en contacto con mi siguiente red y me dijo: "Estoy buscando una nueva oportunidad y me encantaría trabajar contigo en esto". Empezó cuando todavía estaba en GoodData y publiqué en Facebook "un amigo mío está buscando un cofundador para su startup". Algo así como en secreto. Así es como empezó. Empezamos a trabajar juntos y la cosa fue a más.
Daniel está ahora en Praga, y viajamos de un lado a otro. Así es como está configurado.
Jeroen: No elegisteis conscientemente las dos sedes de la empresa y luego Boston tampoco. Simplemente ocurrió.
Hubert: Sí, así es la vida.
Bien. Vamos a empezar a concluir. Estamos casi en una hora.
Genial.
Jeroen: ¿Cuál es el último libro que ha leído y por qué lo eligió?
Hubert: Leo varios libros, porque algunos los leo por placer.
El libro Maestría que acabo de mencionar. Casi lo he terminado. Estoy al final. Y realmente me gustó. De nuevo, ya hablé de él, pero es tan inspirador escuchar historias de personas que realmente logran el dominio en sus vidas. Y realmente hacen que las cosas sucedan.
He leído muchos libros de ventas recientemente. Aquí en mi escritorio, tengo la Fórmula de Aceleración de Ventas, que es la historia de cómo construyeron las ventas en HubSpot.
Escucho libros. Eso es lo que me gusta. Cuando salgo a correr. Corro 5K tres veces a la semana, y escucho audiolibros. Permítanme sacar rápidamente lo que hay.
La Venta Challenger. La fórmula de aceleración de ventas que mencioné. Spin Selling. Vender o ser vendido. He leído todos estos libros de ventas recientemente.
No he leído "Alibaba: The House That Jack Ma Built". Lo tengo pendiente de leer.
Entonces encontré este libro Insanely Simple, que es la obsesión que impulsa el éxito de Apple. No lo he leído. Definitivamente voy a hacerlo.
La mayoría son libros de negocios, pero intento colar alguno más. Sapiens: Una gran historia de la humanidad. Yo había leído eso, que era impresionante.
Jeroen: Sí, yo también quiero leerlo.
Hubert: Y libros de diseño. He comprado este libro. Es otro libro que tengo en mi escritorio. Se llama "100 cosas que todo diseñador debe saber sobre la gente".
He decidido que voy a leer, ahora, durante 20 días, cinco puntos cada día. Voy a terminarlo en 20 días. Vamos a ver cómo va. Literalmente lo compré ayer o hace dos días.
Escucho los audiolibros a doble velocidad, o a una y media, o a una y tres cuartos, para ahorrar tiempo. Entrené a mi cerebro para hacer eso. Lo disfruto mucho.
Jeroen: ¿Hay algo que le hubiera gustado saber cuando empezó?
Hubert: Oh, tío, hay tantas cosas. Es que...
Una cosa.
Hubert: Una cosa.
Jeroen: Lo primero que me viene a la mente.
Hubert: No lo sé.
Una cosa con la que todavía estoy luchando, cuando contrato a gente, siempre sigo juzgando a las personas o las evalúo... pienso en ellas como en mí mismo.
Tengo que seguir recordándome a mí misma que papeles diferentes necesitan personas diferentes. Sé que esto es como una gran cosa.
Tengo tres entrevistas después de esta llamada. Estoy contratando incluso a gente muy junior recién salida de la universidad. Y realmente necesito recordarme cómo era cuando tenía 23 años. Todo era nuevo para mí. Porque tiendo a tratar a todo el mundo por igual y mi expectativa es que la gente sepa mucho y que ya tenga mucha experiencia. Tengo que recordarme constantemente que no es así y que la gente es diferente en ese sentido.
Me preguntas lo primero que me viene a la mente. Ahora mismo, en el momento.
Jeroen: No, es un buen consejo. No es fácil contratar correctamente.
Sí.
Jeroen: En cuanto a consejos, ¿cuál es el mejor que ha recibido?
Hubert: Recuerdo un consejo que me dieron: crear redes constantemente, asociarme con gente y cultivar las relaciones. Es algo que me ha dado muchos frutos en la vida.
Acabo de mencionar que Daniel, mi co-fundador, lo conocí porque hice esta cosa gratis. Voy a ir a juzgar una competencia de startups. Y me quedé en contacto con la gente y así es como sucede. Winston que está aquí conmigo la construcción de la empresa. Trabajamos juntos en una empresa anterior, y ha sido genial y me quedé en contacto. Así que sólo el valor de "nunca se sabe lo que vas a hacer en el futuro". Y llegar a la gente y permanecer en contacto madurando sus relaciones siendo un buen ciudadano.
Eso es valioso y animaría a todo el mundo a hacerlo y más si eres joven y estás empezando.
Es el valor que tu red personal tendrá para ti en el futuro. Es enorme y deberías cultivar sus relaciones. Incluso no solo deberías centrarte en tu disciplina, en el enfoque limitado que tienes, sino incluso fuera en disciplinas diferentes. Esto te aporta valor y perspectiva.
Te llevas a las personas que más valoras de una empresa a otra y de un equipo a otro.
Y también las amistades. Cultiva las amistades.
Jeroen: ¡Gracias por el consejo! Y por acompañarme en Founder Coffee.
Hubert: Es un placer. Gracias por hacer esto. Es fantástico. Estoy deseando escuchar las demás entrevistas.
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