Je suis Jeroen de Salesflare et voici Founder Coffee.
Toutes les deux semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous discutons de notre vie, de nos passions, de ce que nous avons appris, ... dans le cadre d'un entretien intime, pour apprendre à connaître la personne qui se cache derrière l'entreprise.
Pour ce deuxième épisode, je me suis entretenu avec Hubert Palan de Productboard. J'ai rencontré Hubert il y a environ un an et demi à TechCrunch Disrupt à San Francisco, et depuis, j'envisage d'utiliser Productboard pour professionnaliser la gestion des produits chez Salesflare.
Hubert est un spécialiste des produits et un penseur dans l'âme. Sa vision : plus d'excellents produits grâce à une meilleure gestion des produits. Nous parlons principalement de ce qui le motive, de la façon dont il gère Productboard et de ses sources d'inspiration.
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Jeroen : Bonjour, Hubert. C'est un plaisir de vous recevoir sur Founder Coffee.
Hubert : Bonjour !
Jeroen : Vous êtes le fondateur de Productboard. Pour ceux qui ne connaissent pas encore Productboard, que fait votre entreprise ?
Hubert : Bien sûr, merci de m'accueillir. C'est un plaisir. Chez Productboard, nous aidons les équipes et les fabricants de produits à créer d'excellents produits. Des produits qui comptent pour les gens.
Au quotidien, cela signifie que les équipes produits de nos clients, dans certaines des plus grandes entreprises, utilisent Productboard pour centraliser les recherches et les commentaires des utilisateurs et comprendre ce qui compte vraiment pour leurs clients, en disposant d'un référentiel centralisé pour les informations provenant du marché, des clients et des prospects, par le biais de ce que les professionnels de l'équipe de réussite ou d'assistance à la clientèle entendent.
Sur cette base, ils hiérarchisent les idées et les exigences des fonctionnalités. Et ils les organisent dans une hiérarchie qui est réellement gérable, contrairement aux backlogs plats quelque part dans JIRA.
Vous pouvez créer et organiser la hiérarchie dans Productboard, puis la mettre sur la feuille de route et vous assurer que tout le monde dans l'entreprise est aligné sur ce qui est en train d'être construit et pourquoi.
Nous disposons également d'un portail que les clients peuvent mettre en place pour recueillir des informations sur leurs clients sans faire d'entretiens ou sans parler directement avec eux. Ce portail vous aide à recueillir des informations à grande échelle.
Jeroen : Oui, c'est cool. Il s'agit donc d'une sorte de centralisation et de professionnalisation de la gestion des produits.
Hubert : C'est un CRM pour la gestion des produits. Les chefs de produit de Zendesk ou Shopify sont nos clients, et c'est leur outil de prédilection. Chaque jour, ils y vont pour découvrir les nouveautés, ce que disent les clients, en particulier lorsqu'ils veulent prendre une décision concernant un produit. Ils voient toutes les fonctionnalités qui sont envisagées et, en fin de compte, ils établissent des priorités et voient l'état d'avancement du projet. C'est le cerveau du produit de l'entreprise.
Jeroen : Et vous utilisez normalement différents outils pour gérer toutes ces choses.
Hubert : C'est exact, pas de feuilles de calcul, pas de PowerPoint, pas de notes Evernote, pas d'e-mails flottant partout. Tout est regroupé en un seul endroit.
Jeroen : J'ai compris. Votre parcours personnel est-il axé sur la gestion des produits ?
Hubert : Oui, j'ai obtenu une maîtrise en informatique et en génie logiciel, puis un MBA à Berkeley. J'ai en quelque sorte jeté un pont entre le monde de la technologie et celui des affaires. J'ai passé plusieurs années à gérer des produits, d'abord en tant que consultant chez Accenture à Prague. Puis, après l'école de commerce, j'ai travaillé dans la vallée pour quelques start-ups.
Puis chez GoodData, où je suis devenu vice-président des produits. C'est la raison pour laquelle Productboard existe. Parce que j'ai été moi-même chef de produit et que j'ai compris la douleur. Et je me suis dit qu'il fallait changer les choses. Résolvons le problème.
Jeroen : À quel moment précis avez-vous décidé de lancer Productboard ? Sur quoi travailliez-vous ? Où étiez-vous et avec qui ?
Hubert : J'ai toujours été inspiré par les personnes qui créent de grands produits. Et les produits vraiment excellents trouvent un écho auprès des gens, pas seulement sur le plan fonctionnel. Pas seulement sur le plan fonctionnel, comme "ça marche bien", mais aussi sur le plan émotionnel. Au niveau où il suscite des émotions spécifiques.
J'ai lu tous les livres et tout ce que j'ai pu trouver sur des gens comme Steve Jobs, bien sûr, mais aussi Phil Knight de Nike et Disney en tant qu'entreprise, et même d'autres PDG de start-ups à croissance rapide. En particulier celles qui ont des marques fortes ou qui ont un attrait promotionnel.
Je me suis toujours demandé ce qu'avait dû ressentir Steve Jobs lorsqu'il est monté sur scène et a lancé le premier iPhone. Je sais que l'analogie avec Apple est galvaudée, mais je me suis toujours demandé quel était le sentiment de fierté, d'accomplissement et de réussite. Parce que toute l'équipe savait que cela allait fondamentalement changer la vie de tant de personnes.
La raison pour laquelle ils savaient, c'est qu'ils comprenaient vraiment très bien les besoins des clients. Ils ont passé beaucoup de temps à analyser, à faire des prototypes, à tester et à bricoler, avec un grand nombre de versions différentes. Ils ont vraiment déployé beaucoup d'efforts et se sont beaucoup concentrés sur la création de quelque chose d'agréable.
C'est une question que je me suis toujours posée, et puis quand j'ai ... après l'école de commerce et après que Steve Blank, le fondateur de Lean Startup, ait été mon professeur à Berkeley, et que tout le mouvement de Lean Startup soit apparu : "sortir du bâtiment", "parler avec les clients", etc.
J'étais très enthousiaste et j'ai pris mon envol. La réalité s'est imposée à moi et j'ai commencé à découvrir ce qu'étaient les conditions de travail dans de nombreuses entreprises ici. Même au cœur de la Silicon Valley. J'ai découvert que la plupart des entreprises sont guidées par les ventes. Par exemple, "hey, nous avons conclu un marché et il y a une demande de fonctionnalité". Ou bien elles sont guidées par l'ingénierie, où l'on construit des choses juste parce qu'on pense que c'est cool, mais on ne sait pas vraiment si quelqu'un en a besoin.
Jeroen : Tout à fait.
Hubert : Dans l'entreprise où je travaillais, GoodData, nous construisions une plateforme BI intéressante, mais la culture était principalement une culture de vente. J'étais frustré par cette situation. Je voulais m'assurer que les décisions étaient basées sur la compréhension des besoins réels des clients, par opposition à ce qui était vendu par l'équipe de vente.
C'était l'inspiration. L'inspiration était "hé, créons un système".
Et bien sûr, si vous avez un fondateur qui vous dit simplement "Tais-toi. C'est ce que vous devez faire. Et c'est ainsi que l'on gère les produits", alors vous êtes bloqué. Vous devez d'abord trouver comment créer le moment de révélation ou d'illumination. Ensuite, il faut lentement changer la culture. Changez-la pour qu'elle soit axée sur le produit et sur le client. Assurez-vous de disposer d'une connaissance approfondie et d'une stratégie produit solide, puis mettez-la en œuvre.
Quoi qu'il en soit, c'est une longue réponse, mais c'est ce qui m'a motivé. La société dans laquelle je travaillais était une société SaaS B2B, avec un budget de 100 millions de dollars, ou plutôt de 75 millions de dollars, levés au moment où je suis parti, avec Andreessen Horowitz et d'autres investisseurs de premier plan. Je suis allé voir beaucoup d'entreprises de nos clients, parce que nous étions une plateforme de BI. J'interagissais quotidiennement avec les dirigeants d'autres entreprises. Nous analysions leurs activités et je voyais comment elles fonctionnaient et comment elles géraient leurs équipes de produits.
C'est ce qui m'a motivé. J'ai dit : "Allez, nous avons tous ces outils de gestion des tâches comme JIRA qui sont parfaits pour l'ingénierie, mais il n'y a rien qui puisse vous aider à décider ce qui devrait être en haut du carnet de commandes en premier lieu."
Jeroen : Exactement. Vous avez un outil pour gérer vos clients. Vous en avez un pour gérer votre développement, mais la gestion du produit se situe entre les deux.
Dans la plupart des systèmes d'ingénierie, vous avez des entités dans le modèle logique comme des fonctionnalités, des histoires, des tâches, ... Tout est centré sur la solution. Voici toutes les fonctionnalités que vous souhaitez avoir ; décomposons-les en morceaux gérables et faisons-les passer par le pipeline d'ingénierie.
Aucune entité ne représente un client, un besoin, un problème, une importance ou une urgence. Aucun des éléments suivis par la gestion des produits n'est représenté dans le modèle logique du système.
Les systèmes de gestion de la relation client (CRM) en sont un bon exemple. On y trouve des clients, mais c'est très axé sur les ventes. Il s'agit de savoir ce qui se passe avant qu'ils ne deviennent des clients et de les voir passer par les différentes étapes.
Nous créons un système qui aide les gens à éprouver un sentiment de fierté et d'accomplissement pour chaque fonctionnalité qu'ils lancent en tant que responsable de produit. Ils ont quelque chose pour appuyer leurs décisions, quelque chose qui leur donne confiance. Quelque chose qui crée de la transparence au sein de l'ensemble de l'équipe.
Au cours du processus de création de produits, les gens prennent des décisions tout au long du cycle de vie du développement. Depuis les premières étapes de la recherche jusqu'à la conception, les essais et le développement, en passant par la commercialisation du produit et l'ensemble du processus de mise sur le marché. Si, tout au long de ce cycle de vie, chacun n'est pas très bien aligné sur les besoins des clients et si tous ne comprennent pas très bien ce qui importe aux clients, ils prendront inévitablement les mauvaises décisions tout au long du processus de développement du produit.
Jeroen : J'ai compris.
Hubert : Peut-être qu'ils conçoivent une fonction d'une manière un peu différente parce qu'ils ne comprennent pas l'utilisateur. C'est d'autant plus difficile si vous construisez un système B2B et que vous concevez un système pour quelqu'un qui n'est pas vous. Il s'agit de créer une compréhension commune à tous les membres de l'équipe. Ce n'est qu'alors que d'excellents produits peuvent voir le jour.
Jeroen : Oui.
Hubert : J'ai parlé à un de mes conseillers. Il travaillait chez Apple, il y a 20 ans. Il faisait partie de l'équipe d'assurance qualité. Il m'a dit que la différence chez Apple, c'est que dans d'autres entreprises, l'équipe d'assurance qualité dit : " Regardez, voici les spécifications et testez-les par rapport aux spécifications. Cela ne fonctionne pas comme prévu".- Et il a dit que la différence chez Apple était que lorsqu'il y était, son travail ne consistait pas à approuver les spécifications. Son travail consistait à approuver les spécifications : "Le client va-t-il l'utiliser tel qu'il a été construit ?"
Cela crée un état d'esprit très différent, car on vous demande soudain de penser à ce qui compte pour les clients et au cas d'utilisation réel, au flux réel, plutôt qu'à ce qui figure dans les spécifications. C'est un changement subtil, mais il a des implications majeures, si vous créez une telle culture.
Jeroen : Nous essayons d'y faire face personnellement en... Nous avons des problèmes et des fonctionnalités, mais il y a un point intermédiaire où ce n'est pas cassé, et ce n'est pas comme si nous n'avions pas eu l'intention de le faire comme ça. C'est juste que ça ne fonctionne pas pour le client. C'est ce que nous appelons une "amélioration de l'interface utilisateur".
Il s'agit d'un autre type de travail de développement. Il s'agit de s'assurer que nous construisons Salesflare de la manière dont les gens l'utiliseront, ou que nous l'adaptons à la manière dont ils voudraient l'utiliser.
Et nous prenons ces "améliorations UX" encore plus au sérieux que les problèmes parfois.
Hubert : Oui, oui, bien.
Jeroen : Nous ne disposons pas encore de Productboard, mais nous y réfléchissons.
Hubert : Bien sûr, vous finirez par comprendre. [Tout le monde le fera.
Jeroen : Avez-vous toujours su que vous vouliez créer une startup ou est-ce quelque chose qui vous est venu à l'esprit lorsque vous étiez chez GoodData ?
Hubert : Ai-je toujours su ? Bien sûr, je ne le savais pas. Eh bien dans la vie, est-ce que tu me demandes à l'âge de huit ans si tu savais que...
Jeroen : Toujours, je ne sais pas. Mais par toujours, je veux dire à partir du moment où vous avez commencé à penser à des choses professionnelles. Aviez-vous envie de créer votre propre entreprise ou est-ce que cela vous est venu comme ça, à un moment donné ?
Hubert : Oui, je pense que c'était dans un coin de ma tête, mais l'environnement dans lequel j'ai grandi... J'ai grandi en Tchécoslovaquie, puis en République tchèque. J'ai presque 40 ans. J'aurai 40 ans cette année. Ce n'était pas la culture la plus entrepreneuriale au départ.
Quand je suis allé à l'université ou à la maîtrise, je me suis dit : "Hé, qu'est-ce que je vais faire". J'ai étudié l'informatique, je voulais donc travailler dans le monde numérique, mais je me suis ensuite dit : "Je veux voir comment les entreprises sont gérées et comment elles fonctionnent" : "Je veux voir comment les entreprises sont gérées et comment elles fonctionnent. C'est pourquoi je me suis orienté vers le conseil et j'ai rejoint Accenture dans le conseil en intégration de systèmes, puis dans le conseil en stratégie d'entreprise, tout en restant dans le domaine technique.
C'est au moment où j'ai commencé à voir comment fonctionnaient les banques, les compagnies d'assurance et les grands groupes. C'est alors que je me suis dit : "Oh mon Dieu, c'est terrible. Et on peut faire beaucoup mieux." C'est ce qui m'a motivé à dire : "Un jour, je vais créer ma propre entreprise."
Je détestais la politique et j'ai toujours voulu travailler dans une entreprise où tout le monde, y compris les concierges, serait fier de travailler pour elle. Où les gens s'identifieraient à la mission.
Je n'ai jamais compris les gens qui travaillent dans des entreprises uniquement pour l'argent. Pourquoi ne pas faire quelque chose que vous aimez vraiment et gagner de l'argent ? Bien sûr, dans notre monde, nous avons de la chance car, si vous êtes un artiste, il est plus difficile de gagner de l'argent et de faire ce que vous aimez. Dans la technologie ou les affaires, vous avez les deux.
Jeroen : Nous pouvons faire ce que nous aimons et gagner de l'argent si nous réussissons.
Hubert : C'est vrai. C'est un match important pour nous.
Jeroen : Pour eux, il y a aussi des chances, mais elles sont beaucoup plus faibles.
Hubert : Oui, oui. L'échelle, c'est l'aspect de l'échelle.
Jeroen : C'est peut-être aussi plus objectif que d'être un artiste. En tant qu'artiste, vous créez quelque chose et si vous arrivez à convaincre les gens que c'est bien... Alors que dans notre métier, il y a probablement beaucoup plus de... si vous construisez un bon produit, vous avez au moins plus de chances de réussir, ou vous ne pensez pas que c'est le cas ?
Hubert : Certainement.
Jeroen : Ou pensez-vous qu'il s'agit uniquement de marketing ?
Hubert : Non, non, non. Je pense que dans les produits de l'art, c'est un peu le côté émotionnel. Le goût s'acquiert, mais on peut aussi influencer le goût des autres si l'on est cohérent, si l'on a une vision forte.
J'aime créer des objets pratiques. À la fois fonctionnels et émotionnels. Des produits qui résolvent des problèmes. C'est pourquoi j'aime l'art, l'architecture et le design en tant que discipline.
Mais en fin de compte, je veux qu'il soit appliqué à quelque chose qui améliore la vie des gens.
Jeroen : Vous avez commencé comme consultant en entreprise et vous aimez l'art et l'architecture. Cela vous vient-il de votre famille ou de vos parents ?
Hubert : Oui, probablement. Nous entrons maintenant dans le vif du sujet. Mon arrière-grand-père était diplomate et il est mort dans un camp de concentration pendant l'Allemagne nazie.
Et ma mère travaillait dans le marketing. Elle a dirigé le marketing pour Hewlett-Packard en République tchèque et en Slovaquie, puis pour Olympus. J'ai toujours pensé à l'aspect humain des choses, plus qu'à l'aspect technique typique. L'empathie et les émotions. Je pense que c'est tellement important dans la gestion des produits. Je parle à de nombreux gestionnaires de produits, qui sont analytiques et très orientés vers la fonction : "Résolvons le problème".
Les entreprises de biens de consommation à rotation rapide, les P&G et autres, sont en général bien meilleures dans la discipline de la gestion des produits. Elles font des recherches et s'assurent de comprendre les besoins. Elles pensent en termes d'émotions.
Mais dans le monde de la technologie, ce n'est pas le cas. Même les marques et les grandes entreprises prospères comme Salesforce ont un énorme public, mais si je dis "Salesforce", est-ce que cela vous fait chaud au cœur ou quelque chose comme ça ? Ce n'est pas comme si je disais "Nike". Vous avez une réaction émotionnelle. Si je dis "Apple", vous avez une réaction émotionnelle.
Zendesk avait une grande marque avec le bouddha et le zen, parce que cela résonnait très bien avec les personnes chargées de l'assistance à la clientèle. Vous êtes stressé et les gens se plaignent, sauf si votre produit ou service est excellent.
Intercom fait un excellent travail. Elle est humaine, mais il n'y a pas beaucoup d'entreprises comme ça. La marque traditionnelle et le marketing émotionnel... on ne les voit pas beaucoup dans la technologie. Il s'agit toujours d'avantages fonctionnels.
Jeroen : Cela dépend peut-être du type d'entreprises auxquelles elles s'adressent. Si vous êtes comme Salesforce, vous vous adressez à des entreprises. Elles trouvent les listes de spécifications intéressantes. Les petites entreprises, quant à elles, se tourneront davantage vers le marketing de type grand public, qui fait appel aux émotions et non au retour sur investissement, par exemple.
Hubert : Tout à fait, je comprends, et bien sûr vous pouvez dire que dans les entreprises et dans le B2B, le client n'est pas l'utilisateur. L'acheteur n'est pas l'utilisateur. Par conséquent, il s'agit beaucoup plus d'exigences fonctionnelles et, bien sûr, c'est le cas si vous vendez à de grandes entreprises. Vous avez affaire à des responsables des achats et il s'agit d'une personne différente.
En même temps, je pense que la consumérisation de l'entreprise est en cours et j'ai lu cet article la semaine dernière dans la Harvard Business Review. Il s'agit d'une pyramide des besoins, dans laquelle les aspects émotionnels occupent toujours une place importante. Le sentiment de fierté, le fait de montrer aux autres que l'on est compétent, le fait de s'efforcer de faire son travail et de se sentir épatant. C'est important même dans l'entreprise.
Je pense que les choses changent de plus en plus. Et vous le voyez, vraiment à long terme. Je pense que l'expérience de l'utilisateur est le seul avantage concurrentiel durable. Car les aspects fonctionnels peuvent être copiés. Ils sont d'ailleurs copiés. De plus en plus, de plus en plus vite.
Mais l'aspect émotionnel, l'attrait. Ce que l'on ressent, ce en quoi on doit croire et pourquoi on utilise cet outil, c'est quelque chose qui est beaucoup, beaucoup plus difficile à copier. Regardez Apple. C'est ce qu'ils ont toujours fait. Bien sûr, les produits sont excellents en termes de fonctionnalité, mais l'attrait émotionnel, le plaisir qu'ils procurent...
Bien sûr, il s'agit d'un segment différent, il y a plusieurs segments sur le marché. Tout le monde n'est pas leur client cible idéal et tout le monde ne se préoccupe pas de cela. Mais pour le segment qu'ils visent, c'est très important.
Si vous vous contentez d'offrir les mêmes caractéristiques, mais que vous n'offrez pas le même attrait émotionnel, les gens changeront d'avis.
Jeroen : Quelle autre startup ou fondateur admirez-vous et pourquoi ?
Hubert : J'ai parlé des grandes entreprises. Les grandes entreprises qui réussissent parce qu'il y a une longue histoire de ce que vous pouvez étudier, et il y a une histoire de ce qu'elles ont fait et de ce qu'elles sont devenues.
Bien sûr, avec le recul, c'est toujours 20/20, et on oublie en quelque sorte les mauvaises choses, et on relie peut-être les points d'une manière plus idéaliste que ce qui s'est réellement passé.
Mais il reste encore beaucoup à étudier. C'est pourquoi j'ai mentionné des entreprises comme Nike, Apple, et même Zendesk et Intercom.
L'équipe d'Intercom est une source d'inspiration pour moi. Je m'intéresserai également à des entreprises de différents secteurs, et pas nécessairement à celles qui se trouvent dans la vallée.
J'ai rédigé ce billet de blog et il se trouve sur mon site Medium. J'ai rassemblé les vidéos de 20 PDG d'entreprises licornes. J'ai tout mis sur ce flux et je l'ai regardé. Je voulais vraiment voir comment les PDG et les fondateurs de toutes ces grandes entreprises se comportaient et comment ils parlaient dans la vie réelle, parce qu'il y a tellement plus à tirer de leur personnalité.
Jeroen : Vous serez heureux de suivre cette série également. Le fondateur d'Intercom, du moins l'un d'entre eux, Des Traynor, sera également présent.
Hubert : Oui, je connais Des. Des est génial.
Jeroen : Ça va être cool.
Hubert : Je viens de lire un livre intitulé "Mastery". Il y a beaucoup d'exemples et d'études de cas sur les plus grandes personnes. Les plus grands inventeurs et les histoires des plus grands personnages de l'humanité.
Je cherche des exemples de personnes que je sais extraordinaires et je passe plus de temps à les étudier. Je vois évidemment autour de moi des fondateurs qui me semblent être de vraies personnes. Mais pour moi, personnellement, la plus grande inspiration vient de personnes qui ont vraiment consacré leur vie. Des vétérans en médecine, en architecture ou en biologie. Peu importe. La passion, la concentration et l'enthousiasme avec lesquels ils vivent leur vie. Ils restent concentrés et ne gaspillent pas leur vie à faire des choses sans importance.
Ils ont vraiment compris que la vie est courte et qu'il faut travailler dur. Pour moi, cela se résume à l'excellence. Et la recherche de l'excellence dans tout ce que vous faites. Désolé, je ne vous ai pas donné d'exemples de fondateurs de startups récents que je trouve inspirants. Mais Darwin m'a beaucoup inspiré par ce qu'il a fait et par sa persévérance.
Jeroen : C'est cool. En ce qui concerne vos ambitions, où voulez-vous aller avec Productboard ? Vous voulez en faire quelque chose de vraiment grand ?
Hubert : Oui, je pense que nous sommes en train de créer une toute nouvelle catégorie.
La discipline de la gestion des produits est au cœur de chaque entreprise. Que vous créiez des produits numériques, des produits physiques ou même des services, vous combinez la connaissance approfondie du client. Votre approche stratégique de la manière dont vous allez arriver là où vous voulez aller. La façon dont vous allez élaborer la vision et l'exécution.
Dans chaque entreprise, il y a des personnes qui prennent des décisions concernant les produits. Il ne s'agit pas nécessairement d'une personne ayant le titre de "chef de produit". Mais il y a des gens qui prennent des décisions concernant les produits.
Je pense que le marché pour nous est énorme, dans le sens où nous avons des clients qui ne sont pas seulement numériques.
Bien que nos clients idéaux soient des personnes qui fabriquent des produits numériques. Ne vous méprenez pas. Comme les produits SaaS ou plateformes ou applications de commerce électronique.
Le fait que les logiciels mangent le monde et que tout soit numérisé nous aide.
Il y a ce que j'appelle les gestionnaires de produits numériques. Mais nous avons aussi des clients tels qu'un fabricant de véhicules de loisirs au Canada ou une entreprise d'appareils exosquelettiques. En effet, avec les produits physiques, vous recueillez des informations en retour et vous les améliorez également. Les contraintes sont plus nombreuses.
D'une certaine manière, le marché est vaste. La gestion des produits est l'une des dernières fonctions d'une entreprise qui ne dispose pas d'un très bon ensemble d'outils.
Vous avez des CRM et des outils de gestion des tâches d'ingénierie. Vous avez Workday dans le domaine des ressources humaines. Vous avez des outils d'analyse et de veille stratégique. Ensuite, il y a l'automatisation du marketing. Nous avons le succès des clients.
Tous ces domaines disposent de logiciels spécialisés qui les aident à mieux faire leur travail. Mais la gestion des produits est restée bloquée. Je pense donc que nous avons le potentiel pour nous approprier cette catégorie.
L'excellence du produit. Je veux que les entreprises considèrent la gestion des produits comme l'excellence des produits.
Jeroen : Votre ambition est essentiellement de professionnaliser la gestion des produits et de faire en sorte que le monde soit rempli de produits de qualité.
Hubert : Vous êtes un expert en vente, n'est-ce pas ? Pensez à la façon dont les ventes étaient effectuées avant l'arrivée du CRM. Vous aviez une feuille de calcul et un Rolodex. Vous aviez des cartes de visite et vous essayiez de ne rien oublier.
Ensuite, les systèmes de gestion de la relation client (CRM) ont normalisé le processus, créé de la transparence, augmenté la prévisibilité et réduit le risque de ne pas atteindre le chiffre fixé. Parce que le système est en place.
Bien sûr, il y a toujours des génies atypiques, qui se vendent parce qu'ils sont charmants. Ce sont eux. Mais la plupart des membres de votre équipe de vente vendront bien s'ils ont un bon processus, s'ils sont cohérents et s'ils font le travail difficile. S'ils assurent le suivi et le travail quotidien.
La gestion des produits, c'est la même chose. Je ne dis pas que, grâce à un système, vous deviendrez soudain Apple et que vous fabriquerez les meilleurs produits parmi les meilleurs. Mais je dis que grâce à une solution comme Productboard, pour l'excellence des produits, les chances de lancer de meilleurs produits sur le marché et les chances d'éliminer les risques et d'augmenter la prévisibilité du succès vont augmenter.
Comme dans la vente, comme dans l'assistance à la clientèle... Si vous avez soudain un système, c'est organisé, il y a de la transparence. Si un chef de produit dirige votre équipe, les connaissances restent dans l'entreprise. Elles ne sortent pas par la porte. Tout cela contribue.
C'est une grande opportunité pour nous.
Jeroen : Oui, tout à fait. C'est très bien. Ce serait formidable si davantage de produits logiciels étaient en fait de meilleurs produits.
Hubert : Oui, les logiciels sont difficiles en ce sens qu'ils ont beaucoup plus de contraintes que les produits matériels.
Il y a une blague dans le monde du design. Il y a cette image qui circule d'une télécommande qui a une centaine de boutons. Il n'en faut que deux pour changer de chaîne ou de volume. On peut se tromper et créer un produit trop compliqué, même dans le monde physique.
Mais dans le monde du logiciel, il n'y a pas de limites physiques et il semble facile et bon marché d'ajouter une nouvelle fonction au produit. Et de se dire : "Ce n'est pas grave, tout le monde ne l'utilisera pas". C'est un danger et c'est pourquoi c'est plus difficile. Les contraintes sont beaucoup plus souples.
Si vous vous y prenez bien, vous pouvez en fait créer des variations infinies de votre produit et l'expérience de l'utilisateur n'en sera pas affectée pour aucun des segments de clientèle que vous servez, pour autant qu'ils soient exposés à la complexité de toutes les différentes variations.
Le seul problème est qu'il est très difficile de créer un produit de ce type et de s'assurer que les fonctionnalités sont réellement cachées, de sorte que l'on ne se retrouve pas avec le ruban de Microsoft Office, où il y a tant de choses dont on n'a pas besoin pour la plupart.
Si je ne l'ai pas vu, si je ne suis pas le type de client qui en a besoin, je ne devrais même pas le voir. Dans ce cas, tout va bien.
Mais ce n'est pas la réalité. Ce n'est pas ainsi que les produits logiciels sont construits.
Jeroen : Ils sont davantage conçus pour présenter un grand nombre de fonctionnalités que les gens recherchent, plutôt que de faciliter l'utilisation de ces fonctionnalités.
Hubert : Oui, la plupart des produits. Pas tous. Il y a des exceptions, mais la plupart.
Jeroen : Cool. Pensez-vous que si vous gagnez à la loterie demain, vous continuerez à travailler chez Productboard, ou choisirez-vous de faire autre chose ?
Hubert : C'est comme un bébé. Vous le connaissez en tant que fondateur. C'est votre bébé. Vous voulez le voir grandir. Je veux le voir grandir.
Si je gagnais à la loterie, je lèverais moins de fonds auprès des sociétés de capital-risque et je placerais les gains de la loterie dans mon entreprise.
Mais j'aime vraiment ce que je fais. Je crois en cette vision.
Jeroen : C'est cool.
Hubert : Je ne mettrais peut-être pas tout mon argent là-dedans.
En fait, j'ai lu l'interview précédente que vous avez faite avec Adam Hempy. Vous avez parlé du financement par capital-risque et de tout cela. En fait, j'aime l'idée de faire appel à des sociétés de capital-risque, non seulement pour l'argent, mais aussi parce que je pense que vos chances de réussite sont plus élevées si vous partagez le succès. Si vous impliquez plus de gens, et si vous intéressez plus de gens à votre succès.
J'ai trouvé que les investisseurs que j'ai eus jusqu'à présent m'ont aidé à faire en sorte que plus de gens fassent partie de votre équipe. Ils sont plus nombreux à faire des efforts.
Bien sûr, il y a des compromis, vous perdez le contrôle, etc. Mais le fait qu'un plus grand nombre de personnes investissent dans votre réussite... Je pense que c'est énorme.
Jeroen : Pensez-vous qu'ils s'investissent vraiment dans votre réussite ? Ne sont-ils pas plus investis dans leur portefeuille global que dans des cas spécifiques ?
Hubert : Ils l'envisagent dans une perspective de portefeuille. Ils ont besoin que quelqu'un dans leur portefeuille réussisse. Ensuite, les mathématiques du portefeuille fonctionnent et ils peuvent fournir le retour sur investissement qu'ils ont promis aux investisseurs. C'est un autre facteur.
Mais cela signifie qu'ils veulent que vous réussissiez, parce qu'ils veulent que vous soyez cette entreprise prospère dans le portefeuille. Je pense que, de ce point de vue, les incitations sont alignées, et je ne vois pas de frictions ici.
Jeroen : D'accord. Qu'est-ce qui vous occupe en ce moment ? Qu'est-ce qui vous empêche de dormir ces derniers temps pour Productboard ?
Hubert : Je dors bien. Je parviens à maîtriser ma vie et à prendre de la distance par rapport au stress. Il y a un énorme stress professionnel. Il y a tellement de choses qui se passent en même temps. Mais je me suis dit que si je devais m'inquiéter, et si je devais être stressé...
Ne vous méprenez pas, j'étais très stressée dans les premiers temps de l'entreprise. Il y avait tellement de pression. Tout le monde vous dit : "Tu es fou. Ça ne marchera jamais."
J'ai toujours plaisanté à ce sujet. C'est comme si vous aviez un bébé. Vous venez d'avoir un bébé, vous vous promenez et vous le montrez aux gens, et certains vous disent : "Oh mon Dieu, c'est tellement beau ! Félicitations ! Je vous souhaite une bonne santé." Mais dans le cas d'un démarrage précoce, il y a malheureusement plus de gens qui regardent le bébé et disent : "Oh, je suis désolé que le bébé soit si malade, il n'a pas l'air bien. Ça n'a pas l'air d'aller." C'est vrai. Il faut passer outre.
Mais pour l'instant, nous nous portons bien et nous nous développons. Le stress s'est un peu dissipé et j'ai réussi à prendre de la distance par rapport au quotidien.
J'ai un emploi du temps très strict que je respecte. J'ai planifié mon temps de travail, mon temps de famille, mon temps d'amitié. Tout est inscrit dans mon calendrier. Je respecte ce calendrier et je n'ai pas l'impression de ne pas m'occuper de ma famille ou, inversement, de mon entreprise. J'ai décidé en toute connaissance de cause du temps que je consacrerai à chacune de ces activités.
Bien sûr, ce n'est pas idéal. Parfois, il faut enfreindre les règles. Mais cela me donne confiance en moi.
Je me lève à cinq heures et je vais courir. Ensuite, je vais au bureau. Le matin, j'ai des réunions et l'après-midi, j'ai un bloc de quatre heures.
C'est un excellent livre intitulé "The One Thing" qui m'a incité à faire tout cela. Je dispose d'un bloc de temps ininterrompu pour la chose la plus importante sur laquelle je travaille chaque jour. Et j'ai un temps programmé pour déchirer et planifier. Cela m'a vraiment aidé. Je le fais depuis plusieurs mois maintenant et je l'adore.
Jeroen : Comment s'appelle ce livre ?
Hubert : Je crois qu'il s'appelle "The One Thing".
Jeroen : Et qui en est l'auteur ?
Hubert : Le livre est de Gary W. Keller et Jay Papasan. The One Thing.
Jeroen : D'accord. Vous vous levez donc à cinq heures, avez-vous dit ?
Hubert : Oui, bien sûr. Je suis ici à San Francisco et nous sommes répartis. Une partie de l'équipe se trouve à Prague, en République tchèque. J'ai donc besoin d'un chevauchement avec l'Europe et, dans le domaine du SaaS, vous avez des clients dans le monde entier. C'est ce qui dicte mon emploi du temps.
Je me lève tôt. Et je me couche même tôt. Et j'ai aussi un petit garçon de deux ans. De toute façon, on ne peut pas dormir le matin.
Jeroen : Vous vous êtes aligné sur le bébé.
Hubert : Exactement.
Jeroen : A quelle heure te couches-tu ? Dormez-vous huit heures ou plus ?
Hubert : J'essaie, oui. Je tourne par exemple pendant neuf heures, souvent dix, mais je tourne pendant huit heures. Je pense que l'on est plus productif.
J'ai connu des années folles, folles, où je ne dormais pas beaucoup et j'ai vu le résultat. La pénalité physique. Vous faites plus d'erreurs et vous n'avez pas les idées aussi claires. Cela n'en vaut pas la peine. Cela n'en vaut vraiment pas la peine.
J'ai changé. J'ai dit : "Ecoutez, quand je travaille, je vais y mettre le maximum de mes compétences et de mes efforts." En fin de compte, ce que j'ai réalisé est ce que j'aurais pu réaliser. On peut toujours passer plus de temps, mais on peut le faire demain et pas au lieu de dormir.
Mais encore une fois, s'il y a un grand lancement. Nous avons lancé un produit important en novembre. C'est une échéance importante et nous n'avons pas dormi, mais c'est une exception. C'est une exception. On ne fait pas cela régulièrement.
Jeroen : Que faites-vous pour rester sain d'esprit ? Tu vas courir, dis-tu ?
Hubert : Je cours et je fais de la musculation. Après ma course, il y a un petit terrain de jeu au bord du lac autour duquel je cours. Je fais des squats, des pompes, des tractions, etc.
Ensuite, je me détends, je passe du temps avec mon enfant et ma femme. C'est extraordinaire. C'est un monde différent.
Ma femme est infirmière praticienne, ce qui revient à dire médecin ou médecin de famille. Cela me donne aussi une perspective, parce que je reviens du travail et je me plains : "Oh, ce client rend les choses si difficiles. Les contrats juridiques. Il y a tellement de frictions. J'ai eu un mauvais entretien avec quelqu'un". Et elle me regarde et me raconte comment les gens luttent dans leur vie et meurent.
C'est une perspective complètement différente. Cela me permet également de garder le contrôle. Cela me ramène à la réalité. Il ne s'agit pas seulement de fabriquer des produits. Et que la vision que j'ai, c'est une grande vision, mais qu'en fin de compte, vous êtes dans une société avec des gens.
Je m'intéresse aussi beaucoup à la politique, parce que je suis frustré de voir qu'il y a tant de choses qui pourraient être améliorées. J'y consacre du temps. Même si je ne dirais pas que la politique est relaxante. Ce n'est ni amusant ni relaxant, malheureusement.
Jeroen : À ce stade de votre startup, quelles sont les responsabilités que vous assumez principalement ? À quoi consacrez-vous votre journée ?
Hubert : La plupart du temps, il s'agit d'embaucher parce que nous sommes en pleine croissance et que nous avons besoin d'aide sur de nombreux fronts. Je passe le plus clair de mon temps à embaucher.
Et puis, nous en sommes à 25, je crois, à l'heure actuelle. Nous n'avons pas encore de processus pour tout.
Et certaines des questions juridiques les plus complexes. J'ai besoin d'être impliqué et d'examiner les contrats. J'aime comprendre tout ce qui se passe dans l'entreprise. Je devrais peut-être déléguer davantage cette tâche, mais je ne me sens pas à l'aise à l'idée de la confier uniquement aux avocats. En fait, je prends le temps de bien comprendre chaque point de négociation dont nous discutons avec nos grandes entreprises clientes.
Il s'agit des éléments les plus importants : l'embauche, les contrats complexes et les processus.
Un autre élément important est la communication, en particulier avec l'équipe distribuée. Nous avons des mises à jour régulières. Je m'assure que tout le monde comprend ce qui se passe dans l'entreprise.
J'ai vu les différentes équipes créer leur propre culture. Il y a un risque que les ingénieurs commencent à regarder les spécialistes du marketing de haut. "L'ingénierie, c'est le dur", etc. "Le marketing, c'est la facilité". Je ne suis pas du tout d'accord avec cela. Je pense que chaque partie de l'entreprise apporte sa contribution et je veux que tout le monde comprenne ce qui se passe.
Nous prenons donc le temps de communiquer ce qui se passe et ce que fait chaque équipe. Nous veillons à ce que tout le monde comprenne les complexités. Chacun peut proposer des idées pour améliorer quoi que ce soit, qu'il s'agisse du marketing, des ventes, de l'ingénierie, de la conception, ... Je passe beaucoup de temps à m'assurer que je sais qui a entendu quoi et que tout le monde est impliqué.
Ce sont probablement les domaines les plus importants.
Jeroen : Quels sont les principaux processus ou outils que vous utilisez à cette fin ? Nous avons des choses comme des réunions de préparation. Utilisez-vous Slack ?
Hubert : Oui, oui, nous sommes sur Slack. Tout est sur Slack.
Nous organisons une réunion hebdomadaire avec l'ensemble du personnel. Sur une base mensuelle, la réunion est plus détaillée et plus longue, et il y a une synthèse pour chaque mois, qui porte sur les progrès accomplis dans la réalisation des grands objectifs. Sur une base hebdomadaire, elle est un peu plus tactique.
Nous avons un appel produit au cours duquel nous discutons de questions spécifiques au produit. Nous avons un appel sur la réussite des clients. Nous avons une réunion sur le marketing. Toutes les différentes parties de l'entreprise.
Une chose que nous avons commencé à faire et que j'aime beaucoup, c'est que chaque équipe envoie chaque jour une très courte mise à jour quotidienne dans un canal Slack. Il s'agit de quelques points sur les principales réalisations de la journée. C'est un moyen pour tout le monde dans l'entreprise de le lire rapidement chaque jour le matin. Pour moi, c'est le matin. En Europe, c'est l'après-midi. Ils le lisent et prennent le pouls de ce qui se passe dans l'entreprise. De mon point de vue, cela fonctionne très bien. J'ai l'impression de savoir ce qui se passe et je recommande de le faire.
Jeroen : Oui, c'est un peu comme une réunion debout, mais au niveau de l'équipe plutôt qu'au niveau individuel.
Hubert : Oui, mais c'est asynchrone. Ce n'est pas une réunion debout dans le sens où tout le monde est dans la salle et debout.
Jeroen : Oui, mais les réunions debout peuvent aussi être asynchrones. Ici, au bureau, nous les faisons de manière synchrone, mais vous pouvez utiliser un logiciel comme Standuply. Vous pouvez le faire de manière asynchrone. Il suffit de le faire électroniquement, comme vous le faites actuellement. Et cela permet de suivre vos progrès au fil du temps. Vous dites ce que vous avez fait la veille. Ce que vous allez faire le lendemain. Cela permet de rester au courant de ce qui se passe.
Hubert : Comment ça s'appelle ? Standuply ?
Jeroen : Standuply, oui. Ce sont des gars plutôt cool.
Hubert : Je vais vérifier.
Jeroen : Ils viennent de Grèce. Je les ai rencontrés lors de quelques conférences.
Hubert : D'accord, oui, je m'en souviens. J'ai vu ça quelque part. Je vais vérifier.
Jeroen : Nous passons aussi beaucoup de temps à communiquer, car il est très important que tout le monde sache ce que font les autres. Nous apprenons à travailler en équipe.
Hubert : Oui.
Jeroen : Vous avez surtout parlé de la communication du planning. Quel est le calendrier de la planification ? Le faites-vous toutes les deux semaines, tous les mois ?
Hubert : Bien sûr, oui. Nous avons actuellement trois équipes. Cela change, mais dans l'ensemble, nous planifions par cycles de six semaines.
Dans le cycle de six semaines, nous fixons toujours de grandes initiatives ou des objectifs que nous voulons atteindre. Chaque équipe a un grand objectif, un grand domaine d'intérêt vers lequel nous établissons des priorités et planifions ensuite les tâches.
Bien sûr, il y a toujours un flux continu de choses opportunistes que j'appelle des initiatives, qui sont peut-être prioritaires par rapport à d'autres, à condition qu'elles soient conformes à la stratégie et à la direction que nous prenons. Cela entre dans l'établissement des priorités.
Il y a plusieurs bogues aussi et il y a des choses réglementaires, d'accord. C'est la conformité et maintenant le GDPR est en train d'arriver et donc toutes ces choses sont en cours d'exécution.
Ou quelque chose d'externe, comme un de nos partenaires qui va faire un grand lancement et qui a besoin que nous préparions quelque chose.
Les choses se passent souvent à la dernière minute. C'est quelque chose que nous essaierons d'intégrer évidemment.
Nous utilisons bien sûr Productboard. Nous avons toutes les initiatives côte à côte dans des colonnes. C'est comme une matrice. Vous avez toutes les initiatives côte à côte, puis en lignes, vous avez toutes les tâches, toutes les fonctionnalités sur lesquelles nous travaillons. Vous voyez quelle fonctionnalité contribue à quelle initiative et vous voyez si elle est indispensable, si elle est souhaitable ou si elle est agréable à avoir. Vous avez également, à côté, des colonnes avec les progrès réalisés.
Vous avez une vue d'ensemble de tout ce qui se passe dans toutes les équipes. Il s'adapte parfaitement, même si vous avez 10 équipes. Vous pouvez les mettre côte à côte et tout voir au même endroit. Vous pouvez les filtrer et les découper comme vous le souhaitez. C'est ainsi que nous fonctionnons.
Jeroen : Tout le monde peut voir ce que tout le monde fait.
Hubert : Oui, absolument.
Jeroen : Vous travaillez sur trois sites, avez-vous dit ?
Hubert : Pour l'instant, techniquement, nous avons des collaborateurs à Prague, San Francisco et Boston.
Jeroen : Pourquoi Boston ?
Hubert : Nous venons de trouver une coéquipière qui vit là-bas. Et elle est géniale.
Jeroen : D'accord.
Hubert : Elle nous a contactés et elle est à Boston. C'est ainsi.
Deux de nos développeurs se trouvent au Sri Lanka et travaillent à distance. Ils prennent également des congés, mais ils travaillent à distance.
C'est l'approche du nomade numérique. Ce n'est pas comme s'ils le faisaient tout le temps, mais tant qu'ils s'engagent et tiennent leurs promesses, mon attitude est la suivante : "Je me fiche de l'endroit où vous êtes dans le monde" : "Je me fiche de savoir où vous êtes dans le monde".
Jeroen : S'agit-il de différentes équipes situées à différents endroits ? Le développement est-il à Prague, le service clientèle à ...
Hubert : Non. Nous avons maintenant trois équipes. Cette équipe est composée de la gestion des produits, de l'UX et de l'ingénierie, qui forment une seule et même équipe. Il s'agit d'une équipe interfonctionnelle. Dans l'idéal, j'aurais aussi du marketing produit dans toutes les équipes, mais c'est une fonction partagée pour l'instant. C'est ainsi que j'envisage de développer l'entreprise.
Nous pourrions ajouter une équipe de ce type ici aux États-Unis, mais il s'agirait à nouveau de toute l'équipe : la gestion des produits, l'ingénierie et la conception.
Dans mon entreprise précédente, nous avions séparé les rôles. La gestion des produits aux États-Unis, et l'ingénierie et une partie de la conception, ou la majeure partie de la conception, en Europe. Ce n'est pas optimal, car il faut un retour d'information très rapide au sein de l'équipe.
Je pense que Zendesk a fait les choses différemment. Ils avaient une équipe. Je crois qu'ils ont encore des équipes au Danemark, mais ils ont toute une équipe là-bas. Ou comme Intercom, quand vous parlez avec Des, vous pouvez lui poser des questions à ce sujet. Ils avaient l'équipe d'intégration ou de croissance ici à San Francisco. La gestion des produits, la conception et l'ingénierie sont réunies ici. D'autres équipes, comme celles qui s'occupent de la plateforme et de l'autre produit qu'ils ont, étaient installées en Irlande.
Plutôt que de les séparer par rôle, nous les regroupons par équipe.
Jeroen : Oui, j'ai compris.
Hubert : C'est également ce que nous allons faire.
Jeroen : Vous avez commencé à Prague, puis vous avez déménagé à San Francisco ?
Hubert : Non, je suis venu ici il y a 10 ans pour mon MBA à Berkeley et j'y suis resté par la suite.
Mais j'ai trouvé un cofondateur par coïncidence à ... Comment les choses commencent dans la vie ... J'ai été juge de cette compétition de startups à Prague il y a des années, et j'ai rencontré Daniel là-bas. Lorsque j'ai commencé à chercher un cofondateur, je n'étais pas sûr de l'endroit où il se trouvait.
Mais j'ai contacté mon prochain réseau et il m'a dit : "Je suis à la recherche d'une nouvelle opportunité et j'adorerais travailler avec toi sur ce projet". Tout a commencé lorsque j'étais encore chez GoodData et que j'ai posté sur Facebook "un de mes amis cherche un cofondateur pour sa startup". C'était un peu comme un secret. C'est ainsi que tout a commencé. Nous avons commencé à travailler ensemble et c'est parti de là.
Daniel est maintenant à Prague, et nous faisons des allers-retours. C'est ainsi que les choses se passent.
Jeroen : Vous n'avez pas choisi consciemment les deux sites de l'entreprise et Boston non plus. C'est arrivé comme ça.
Hubert : Oui, c'est la vie.
Jeroen : Bien. Commençons à conclure. Nous en sommes presque à une heure.
Hubert : Cool.
Jeroen : Quel est le dernier livre que vous avez lu et pourquoi l'avez-vous choisi ?
Hubert : Je lis plusieurs livres, car j'en lis certains pour le plaisir.
Le livre Mastery que je viens de mentionner. Je l'ai presque terminé. J'en suis à la toute fin. Et je l'ai vraiment aimé. Encore une fois, j'en ai déjà parlé, mais il est tellement inspirant d'entendre des histoires de personnes qui parviennent vraiment à maîtriser leur vie. Et ils font vraiment bouger les choses.
J'ai lu beaucoup de livres sur la vente ces derniers temps. Sur mon bureau, j'ai la Formule d'accélération des ventes, qui raconte comment HubSpot a développé les ventes.
J'écoute des livres. C'est ce que j'aime. Quand je vais courir. Je cours 5 km trois fois par semaine et j'écoute des livres audio. Permettez-moi d'afficher rapidement ce qu'il y a là.
La vente Challenger. La formule d'accélération des ventes que j'ai mentionnée. La vente par rotation. Vendre ou être vendu. J'ai lu tous ces livres de vente récemment.
Je n'ai pas lu "Alibaba : The House That Jack Ma Built". J'ai prévu de le lire.
Puis j'ai trouvé ce livre Insanely Simple, qui traite de l'obsession qui est à l'origine du succès d'Apple. Je ne l'ai pas encore lu. Je vais certainement le faire.
Il s'agit principalement de livres d'affaires, mais j'essaie d'en ajouter d'autres. Sapiens : Une grande histoire de l'humanité. Je l'avais lu, c'était génial.
Jeroen : Oui, j'ai toujours envie de le lire.
Hubert : Et des livres de design. J'ai acheté ce livre. C'est un autre livre que j'ai sur mon bureau. Il s'intitule "100 Things Every Designer Needs to Know About People" (100 choses que tout designer doit savoir sur les gens).
J'ai décidé de lire pendant 20 jours, à raison de cinq points par jour. Je vais le parcourir en 20 jours. Voyons comment cela va se passer. Je l'ai littéralement acheté hier ou il y a deux jours.
J'écoute les livres audio à double vitesse, ou à une vitesse et demie, ou à une vitesse et trois quarts, pour gagner du temps. J'ai entraîné mon cerveau à cela. J'aime vraiment ça.
Jeroen : Y a-t-il une chose que vous auriez aimé savoir lorsque vous avez commencé ?
Hubert : Oh, mec, il y a tellement de choses. C'est juste...
Jeroen : Une chose.
Hubert : Une chose.
Jeroen : La première chose qui me vient à l'esprit.
Hubert : Je ne sais pas.
Il y a une chose avec laquelle je me bats encore, lorsque j'embauche des gens, je continue toujours à les juger ou à les évaluer... Je les considère comme moi-même.
Je dois me rappeler sans cesse que des rôles différents nécessitent des personnes différentes. Je sais que c'est un peu comme une grande chose.
J'ai trois entretiens après cet appel. Je recrute même des personnes très juniors qui sortent tout juste de l'université. Et j'ai vraiment besoin de me rappeler ce que c'était quand j'avais 23 ans. Tout était nouveau pour moi. Parce que j'ai tendance à traiter tout le monde sur un pied d'égalité et que je m'attends à ce que les gens en sachent beaucoup et à ce qu'ils aient déjà beaucoup d'expérience. Je dois me rappeler sans cesse que ce n'est pas le cas et que les gens sont différents dans ce sens.
Vous me demandez la première chose qui me vient à l'esprit. Tout de suite, à l'instant.
Jeroen : Non, c'est un bon conseil. Il n'est pas facile d'embaucher correctement.
Hubert : Oui.
Jeroen : En termes de conseils : quel est le meilleur conseil que vous ayez reçu ?
Hubert : Je me souviens d'un conseil que l'on m'a donné : construire constamment des réseaux, s'associer avec des gens et entretenir des relations. C'est quelque chose qui m'a beaucoup apporté dans ma vie.
Je viens de mentionner que Daniel, mon cofondateur, je l'ai rencontré parce que j'ai fait ce truc gratuit. Je vais aller juger un concours de startups. Et je suis resté en contact avec les gens et c'est comme ça que ça se passe. Winston qui est ici avec moi pour construire l'entreprise. Nous avons travaillé ensemble dans une entreprise précédente, et cela s'est très bien passé, et je suis resté en contact. Il s'agit donc simplement de la valeur "on ne sait jamais ce que l'on va faire à l'avenir". Tendre la main aux gens et rester en contact pour faire mûrir leurs relations, c'est faire preuve de civisme.
C'est précieux et j'encourage tout le monde à le faire, d'autant plus si vous êtes jeune et que vous débutez.
C'est la valeur que votre réseau personnel aura pour vous à l'avenir. C'est énorme et vous devriez entretenir ces relations. Vous ne devez pas vous concentrer uniquement sur votre discipline, sur votre domaine de prédilection, mais aussi sur d'autres disciplines. Cela ne peut que créer de la valeur pour vous et vous donner une perspective.
Vous emmenez les personnes que vous appréciez le plus avec vous d'une entreprise à l'autre et d'une équipe à l'autre.
Et les amitiés aussi. Cultivez les amitiés.
Jeroen : Merci pour vos conseils ! Et de m'avoir rejoint à l'occasion du Café des Fondateurs.
Hubert : Avec plaisir. Merci d'avoir fait cela. C'est formidable. J'ai vraiment hâte d'écouter les autres interviews.
Vous avez apprécié ? Lisez les interviews d'autres fondateurs dans le cadre du Founder Coffee.
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