Sono Jeroen di Salesflare e questo è Founder Coffee.
Ogni due settimane prendo un caffè con un fondatore diverso. Discutiamo della vita, delle passioni, degli apprendimenti, ... in una chiacchierata intima, per conoscere la persona che sta dietro all'azienda.
Per questo secondo episodio ho parlato con Hubert Palan di Productboard. Ho conosciuto Hubert circa un anno e mezzo fa al TechCrunch Disrupt di San Francisco e da allora ho pensato di utilizzare Productboard per professionalizzare la gestione dei prodotti presso Salesflare.
Hubert è un uomo di prodotto e un pensatore nel cuore. La sua visione: prodotti più eccellenti attraverso una migliore gestione dei prodotti. Parliamo principalmente di ciò che lo motiva, di come gestisce Productboard e di dove cerca l'ispirazione.
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Jeroen: Ciao, Hubert. È un piacere averti con noi al Founder Coffee.
Hubert: Ciao!
Jeroen: Lei è il fondatore di Productboard. Per coloro che non conoscono ancora Productboard, di cosa si occupa la sua azienda?
Hubert: Certo, sì, grazie per avermi invitato. È un piacere. In Productboard aiutiamo i team di prodotto e i creatori di prodotti a realizzare prodotti davvero eccellenti. Prodotti che contano per le persone.
Ciò significa che i team di prodotto dei nostri clienti, in alcune delle aziende leader del settore, utilizzano Productboard per centralizzare le ricerche e i feedback degli utenti e per capire ciò che conta davvero per i loro clienti, grazie a un archivio centralizzato di informazioni provenienti dal mercato, dai clienti e dai potenziali clienti, attraverso ciò che i professionisti dei team di customer success o di assistenza clienti sentono.
Poi, in base a ciò, stabiliscono le priorità delle idee e dei requisiti delle funzionalità. E li organizzano in una gerarchia effettivamente gestibile, a differenza dei backlog piatti di JIRA.
È possibile creare e organizzare la gerarchia in Productboard, quindi inserirla nella roadmap e assicurarsi che tutti in azienda siano allineati su ciò che si sta costruendo e perché.
Abbiamo anche un portale che i clienti possono impostare per raccogliere insight dai loro clienti senza fare interviste o senza parlare direttamente con i clienti. Vi aiuta a raccogliere gli insight su scala.
Jeroen: Sì, perfetto. Quindi, in un certo senso centralizza e professionalizza la gestione dei prodotti.
Hubert: È un CRM per la gestione dei prodotti. I product manager di Zendesk o Shopify sono nostri clienti ed è il loro strumento di riferimento. Ogni giorno vi si recano per scoprire le novità e le opinioni dei clienti, soprattutto quando devono prendere una decisione sul prodotto. Vedono tutte le caratteristiche prese in considerazione e alla fine stabiliscono le priorità e vedono lo stato di avanzamento. È il cervello di prodotto dell'azienda.
Jeroen: E di solito si utilizzano diversi strumenti per gestire tutte queste cose.
Hubert: Esatto, niente fogli di calcolo, niente PowerPoint, niente appunti su Evernote, niente e-mail sparse ovunque. È tutto in un unico posto.
Jeroen: Capito. Il suo background personale è la gestione dei prodotti?
Hubert: Sì, ho conseguito un master in informatica e ingegneria del software e poi un MBA a Berkeley. Ho creato una sorta di ponte tra il mondo tecnologico e quello aziendale. Ho trascorso diversi anni in ruoli di gestione dei prodotti, prima nella consulenza presso Accenture a Praga. Poi, dopo la scuola di economia, ho lavorato nella Valley in un paio di startup.
E poi a GoodData, dove sono diventato vicepresidente dei prodotti. Questo è il motivo per cui Productboard esiste. Perché io stesso ero un product manager e ho capito il problema. E ho pensato: "Ehi, cambiamo le cose. Risolviamo il problema.
Jeroen: In quale momento esatto avete deciso di avviare Productboard? A cosa stavate lavorando? Dove eravate e con chi?
Hubert: Sono sempre stato ispirato dalle persone che creano grandi prodotti. E i veri prodotti eccellenti risuonano con le persone, non solo a livello funzionale. Non solo "ok, funziona bene", ma anche a livello emotivo. A livello di emozioni specifiche.
Ho letto tutti i libri e tutto ciò che ho trovato su persone come Steve Jobs, ovviamente, ma anche Phil Knight di Nike e Disney come azienda e persino altri CEO di startup in rapida crescita. Soprattutto quelle che hanno marchi forti o che hanno un certo appeal promozionale.
Ho sempre pensato: come sarà stato quando Steve Jobs è salito sul palco e ha lanciato il primo iPhone? So che Apple è un'analogia abusata, ma il pensiero era: com'era il senso di orgoglio, di soddisfazione e di realizzazione? Perché l'intero team sapeva che questo avrebbe cambiato radicalmente la vita di molte persone.
Il motivo per cui lo sapevano era che comprendevano davvero molto bene le esigenze dei clienti. Hanno trascorso molto tempo ad analizzare, prototipare, testare e armeggiare con tante versioni diverse. Si sono impegnati a fondo e si sono concentrati sulla creazione di qualcosa di piacevole.
È una cosa che mi sono sempre chiesto e poi quando... dopo la scuola di economia e dopo che Steve Blank, il fondatore della Lean Startup, è stato mio professore a Berkeley, e l'intero movimento delle lean startup stava accadendo: "uscire dall'edificio" e "parlare con i clienti" e tutto il resto.
Ero super eccitato e poi sono partito. La realtà è arrivata qui e ho iniziato a scoprire com'è davvero la situazione in molte aziende. Anche nel cuore della Silicon Valley. E ho scoperto che la maggior parte delle aziende è guidata dalle vendite. Ad esempio, "Ehi, abbiamo venduto un affare e c'è una richiesta di funzionalità". Oppure sono guidate dall'ingegneria, dove si costruisce qualcosa solo perché si pensa che sia bello, ma non si sa se qualcuno ne ha bisogno.
Jeroen: Assolutamente.
Hubert: Nell'azienda in cui mi trovavo, GoodData, stavamo costruendo un'ottima piattaforma di BI, ma la cultura era prevalentemente una cultura di vendita. La cosa mi frustrava. Volevo assicurarmi che le decisioni si basassero sulla comprensione delle reali esigenze dei clienti, anziché su ciò che veniva venduto dal team di vendita.
Questa è stata l'ispirazione. L'ispirazione è stata "Ehi, creiamo un sistema".
E naturalmente, se avete un fondatore che vi dice semplicemente "Stai zitto. Questo è ciò che devi fare. Ed è così che si fa la gestione dei prodotti", allora vi bloccate. Bisogna innanzitutto capire come creare il momento di rivelazione o di illuminazione. Poi, lentamente, cambiare la cultura. Trasformatela in una cultura orientata al prodotto e al cliente. Assicuratevi di avere una visione approfondita e una solida strategia di prodotto e poi potrete eseguirla.
Ad ogni modo, la risposta è lunga, ma la motivazione era quella. L'azienda in cui lavoravo era un'azienda SaaS B2B, con un budget di $100 milioni, o meglio $75 milioni, raccolti quando me ne sono andato, con Andreessen Horowitz e altri investitori di alto livello. Sono andato a vedere le attività di molti dei nostri clienti, perché eravamo una piattaforma di BI. Interagivo quotidianamente con i dirigenti di altre aziende. Analizzavamo le loro attività e vedevo come operavano e come gestivano i loro team di prodotto.
Questa era la motivazione. Ho detto: "Andiamo, abbiamo tutti questi strumenti di gestione delle attività come JIRA che sono ottimi per l'ingegneria, ma non c'è nulla che vi aiuti a decidere cosa dovrebbe essere in cima al backlog in primo luogo".
Jeroen: Esattamente. Avete uno strumento per gestire i clienti. Ne avete uno per gestire lo sviluppo, ma la gestione del prodotto si colloca nel mezzo.
Hubert: Dov'è questo sistema in cui avete... Nella maggior parte dei sistemi di ingegneria, avete entità nel modello logico come caratteristiche, storie, attività, ... È tutto incentrato sulla soluzione. Ecco tutte le caratteristiche che volete avere; suddividiamole in parti gestibili e spingiamole attraverso la pipeline di progettazione.
Non esiste un'entità che rappresenti un cliente, un'esigenza, un problema, un'importanza o un'urgenza. Nessuna delle cose che la gestione dei prodotti tiene sotto controllo è rappresentata nel modello logico del sistema.
Alcuni dei sistemi CRM sono già presenti. Lì ci sono i clienti, ma è molto incentrato sulle vendite. Si tratta di ciò che accade prima che il cliente diventi tale e di vederne le fasi.
Creiamo un sistema che aiuti le persone ad avere un piccolo senso di orgoglio e di realizzazione per ogni funzionalità che lanciano come addetti ai prodotti. Per avere qualcosa che sostenga le loro decisioni, per avere qualcosa che dia loro fiducia. Per avere qualcosa che crei trasparenza in tutto il team.
Durante il processo di costruzione dei prodotti, le persone prendono decisioni durante l'intero ciclo di vita dello sviluppo. Dalle fasi iniziali di ricerca, alla progettazione, ai test, allo sviluppo, al marketing del prodotto e all'intero go-to-market. Se in questo ciclo di vita tutti non sono ben allineati sulle esigenze dei clienti e se tutte le persone non capiscono bene cosa conta per i clienti, è inevitabile che prendano decisioni sbagliate durante il processo di sviluppo del prodotto.
Capito.
Hubert: Forse progettano una funzione in modo un po' diverso perché non capiscono l'utente. Soprattutto se state costruendo un sistema B2B e state progettando un sistema per qualcuno che non siete voi, allora è più difficile. Si tratta di creare una comprensione condivisa da tutti i membri del team. Solo così si possono realizzare prodotti eccellenti.
Jeroen: Sì.
Hubert: Ho parlato con un mio consulente. Era alla Apple, 20 anni fa. Faceva parte del team QA. E mi ha detto che la differenza in Apple era che, di solito, in altre aziende il team di QA (Quality Assurance) dice: "Guarda, ecco le specifiche e testale. Non funziona come specificato".- E ha detto che la differenza in Apple era che quando era lì il suo lavoro non era quello di firmare le specifiche. Il suo lavoro consisteva nell'approvare: "Il cliente lo userà nel modo in cui è stato costruito?".
Questo crea una mentalità molto diversa, perché improvvisamente ci viene chiesto di pensare a ciò che conta per i clienti e al caso d'uso reale, al flusso reale, invece che a ciò che c'è nelle specifiche. È un cambiamento sottile, ma ha implicazioni importanti se si crea una cultura di questo tipo.
Jeroen: Cerchiamo di affrontarlo personalmente... Abbiamo problemi e funzionalità, ma poi c'è un punto intermedio in cui non è rotto, e non è che non avessimo intenzione di farlo così. È solo che non funziona per il cliente. Questo viene definito "miglioramento della UX".
Si tratta di un tipo diverso di lavoro di sviluppo. Si tratta di assicurarsi di costruire l'Salesflare nel modo in cui le persone lo useranno effettivamente, o di adattarlo al modo in cui vorrebbero usarlo.
E prendiamo questi "miglioramenti UX" ancora più seriamente di quanto non facciano a volte i problemi.
Hubert: Sì, sì, bene.
Jeroen: Stiamo ancora facendo a meno di Productboard, ma lo stiamo valutando.
Hubert: Certo, prima o poi ti riprenderai. [Lo faranno tutti.
Jeroen: Hai sempre saputo di voler fare una startup o è una cosa che ti è venuta in mente quando eri in GoodData?
Hubert: L'ho sempre saputo? Certo, non lo sapevo. Nella vita, mi stai chiedendo se all'età di otto anni sapevi che...
Jeroen: Sempre, non lo so. Ma con sempre intendo dal momento in cui hai pensato a cose professionali. Sentiva di voler avviare un'azienda propria o è arrivato da un momento all'altro?
Hubert: Sì, credo che fosse una cosa che avevo in mente, ma l'ambiente in cui sono cresciuto... Sono cresciuto in Cecoslovacchia e poi nella Repubblica Ceca. Ho quasi 40 anni. Compirò 40 anni quest'anno. All'inizio non era la cultura più imprenditoriale.
Quando sono andato all'università o al master, mi sono detto: "Ehi, cosa farò". Ho studiato informatica, quindi volevo essere nel mondo digitale, ma poi ho pensato: "Voglio vedere come vengono gestite le aziende e come operano le imprese". Per questo sono passato alla consulenza e poi sono entrato in Accenture nella consulenza sull'integrazione dei sistemi e poi nella consulenza sulla strategia aziendale, ma sempre in ambito tecnico.
Nel momento in cui ho iniziato a vedere come funzionano le banche, le compagnie di assicurazione e i grandi gruppi. Allora ho pensato: "Oh mio Dio, è terribile. E le cose possono essere fatte molto meglio". È stata questa la motivazione che mi ha spinto a dire: "Un giorno costruirò la mia azienda".
Odiavo la politica e ho sempre voluto lavorare in un'azienda in cui tutti, compresi gli inservienti, fossero orgogliosi di lavorare per l'azienda. Dove le persone si identificassero con la missione.
Non ho mai capito chi lavora in un'azienda solo per i soldi. Perché non andate a fare qualcosa che amate davvero e guadagnate soldi? Naturalmente, nel nostro mondo, siamo fortunati nel senso che, se sei un artista, è più difficile fare soldi e fare ciò che ami. Nella tecnologia o nell'economia, si possono ottenere entrambe le cose.
Jeroen: Possiamo fare ciò che amiamo e guadagnare se abbiamo successo.
Hubert: Giusto. È una partita importante per noi.
Jeroen: Anche per loro le possibilità ci sono, ma sono molto più ridotte.
Hubert: Sì, sì. La scala, è l'aspetto della scala.
Jeroen: Forse è anche più oggettivo che essere un artista. Come artista, crei qualcosa e se riesci a convincere la gente che è bello... Mentre probabilmente nel nostro mestiere c'è molto più... se costruisci un bel prodotto, almeno hai più possibilità di avere successo, o non credi?
Hubert: Sicuramente.
Jeroen: O pensi che sia tutto marketing?
Hubert: No, no, no. Penso che nei prodotti l'arte sia un po' il lato emotivo. E il gusto si acquisisce, ma si può anche influenzare il gusto delle altre persone se si è coerenti, se si ha una visione forte.
Mi piace creare oggetti pratici. Sia funzionali che emozionali. Prodotti che risolvono problemi. Per questo amo l'arte, l'architettura e il design come disciplina.
Ma alla fine voglio che si applichi a qualcosa che faccia progredire la vita delle persone.
Jeroen: Lei ha iniziato come consulente aziendale e le piacciono l'arte e l'architettura. È qualcosa che deriva dalla sua famiglia o dai suoi genitori?
Hubert: Sì, probabilmente. Ora stiamo andando molto in profondità. Il mio bisnonno era un diplomatico e morì in un campo di concentramento durante la Germania nazista.
E mia madre era nel marketing. Si occupava di marketing per Hewlett-Packard nella Repubblica Ceca e in Slovacchia, e poi per Olympus. Ho sempre pensato al lato morbido delle cose, più che al tipico tecnico. All'empatia e alle emozioni. Penso che sia così importante nella gestione dei prodotti. Parlo con molti product manager, che sono analitici e molto orientati alle funzioni: "Risolviamo il problema".
Le aziende di beni di consumo in rapida evoluzione, le P&G e così via, sono molto più brave in generale nella disciplina della gestione dei prodotti. Hanno svolto ricerche e si sono assicurate di comprendere le esigenze. Hanno pensato con le emozioni.
Ma nel mondo tecnologico non è stato così. Anche i marchi e le grandi aziende di successo come Salesforce, hanno un enorme seguito, ma se dico "Salesforce", ti fa sentire caldo e confuso o qualcosa del genere? Non è come se dicessi "Nike". Avete una reazione emotiva. Se dico "Apple", avete una reazione emotiva.
Zendesk aveva un grande marchio con il Buddha e lo Zen, perché questo risuonava molto bene con il personale dell'assistenza clienti. Siete sotto stress e le persone si lamentano, a meno che il vostro prodotto o servizio non sia eccellente.
Intercom sta facendo un ottimo lavoro. È umano, ma non ci sono molte aziende così. Il tipo di marchio tradizionale e di marketing emozionale... non si vede molto nel settore tecnologico. Si tratta sempre di vantaggi funzionali.
Jeroen: Forse questo ha un po' a che fare con il tipo di aziende a cui si rivolgono. Se siete come Salesforce, vi rivolgete alle aziende. Trovano interessanti gli elenchi di specifiche. Mentre le piccole aziende si orientano molto di più verso un marketing di tipo consumer, in cui si hanno emozioni e non ROI o altro.
Hubert: Assolutamente, lo capisco, e naturalmente si può dire che nelle aziende e nel B2B il cliente non è l'utente. L'acquirente non è l'utente. Pertanto, si tratta molto di più di requisiti funzionali e, naturalmente, questo è il caso se si vendono grandi affari aziendali. Si ha a che fare con persone che si occupano di acquisti e questo è un personaggio diverso.
Allo stesso tempo, credo che la consumerizzazione dell'impresa sia in atto e proprio la settimana scorsa ho letto un articolo su Harvard Business Review. Si trattava di una piramide di bisogni e gli aspetti emotivi sono ancora in cima. Il senso di orgoglio, il dimostrare agli altri che si è competenti, l'impegnarsi nel proprio lavoro e il sentirsi straordinari. È importante anche nell'impresa.
Credo che la situazione stia cambiando sempre di più. E lo si vede, in realtà, nel lungo periodo. L'esperienza dell'utente credo sia l'unico vantaggio competitivo sostenibile. Perché gli aspetti funzionali possono essere copiati. Vengono copiati. Sempre di più e sempre più velocemente.
Ma la parte emotiva, l'appeal. Il modo in cui ti fa sentire, ciò in cui devi credere e il motivo per cui stiamo usando lo strumento, è qualcosa di molto, molto più difficile da copiare. Guardate Apple. Questo è il loro gioco da sempre. Certo, i prodotti sono ottimi anche dal punto di vista della funzionalità, ma il richiamo emotivo, il piacere che crea...
Naturalmente si tratta di un segmento diverso, ci sono più segmenti nel mercato. Non tutti sono i loro clienti target ideali e non tutti si preoccupano di questo. Ma per il segmento a cui si rivolgono, conta molto.
Se le caratteristiche sono identiche, ma non il richiamo emotivo, la gente cambierà.
Jeroen: A quale altra startup o fondatore guarda con ammirazione e perché?
Hubert: Ho citato i grandi. Le grandi aziende di successo, perché c'è una lunga storia di ciò che si può studiare, e c'è una storia di ciò che hanno fatto e di come si sono rivelate.
Naturalmente, con il senno di poi si ha sempre un'impressione di 20/20, e si dimenticano le cose brutte, e forse si collegano i punti in modo più idealistico di quanto non sia accaduto realmente.
Ma c'è ancora molto da studiare. Ecco perché ho citato aziende come Nike, Apple e anche Zendesk e Intercom.
Il team di Intercom mi ispira. Guardo anche ad aziende che operano in settori diversi, non necessariamente solo a quelle che si trovano qui nella Valley.
Ho messo insieme questo post sul blog e si trova sul mio Medium. Ho raccolto i video di 20 CEO di aziende unicorno. Li ho messi tutti in questo feed e li ho guardati. Volevo davvero vedere come gli amministratori delegati e i fondatori di tutte queste aziende top, come sono e volevo vedere come parlano nella vita reale, perché c'è molto di più che si può ottenere dal senso di chi sono come persone.
Jeroen: Sarete felici di seguire anche questa serie. Sarà presente anche il fondatore di Intercom, almeno uno di loro, Des Traynor.
Hubert: Sì, conosco Des. Des è un grande.
Jeroen: Sarà fantastico.
Hubert: Ho appena letto un libro intitolato "Mastery". Ci sono molti esempi e casi di studio sulle persone più grandi in assoluto. I più grandi inventori e le storie dei più grandi personaggi dell'umanità.
Cerco esempi di persone che so essere straordinarie e passo più tempo a studiarle. Ovviamente vedo intorno a me fondatori che ritengo persone reali. Ma per me, personalmente, l'ispirazione più grande viene da persone che hanno davvero dedicato la loro vita. Veterani in medicina, architettura o biologia. Non importa. La passione, la concentrazione e l'eccitazione con cui vivono la loro vita. Il modo in cui rimangono concentrati e non sprecano la loro vita facendo cose non importanti.
Si sono resi conto che la vita è breve e che bisogna lavorare sodo. Per me si tratta di eccellenza. E la ricerca dell'eccellenza in tutto ciò che si fa. Mi dispiace, non vi ho fatto esempi di fondatori di startup recenti che trovo di ispirazione. Ma Darwin mi ha ispirato molto per quello che ha fatto e per la sua perseveranza.
Jeroen: È fantastico. In termini di come questo si riflette sulle vostre ambizioni: dove volete arrivare con Productboard? Volete farlo diventare molto grande?
Hubert: Sì, credo che stiamo creando una categoria completamente nuova.
La disciplina della gestione dei prodotti è al centro di ogni azienda. Che si tratti di creare prodotti digitali, prodotti fisici o addirittura servizi, si tratta di combinare la profonda conoscenza del cliente. Il vostro approccio strategico al modo in cui arriverete dove volete arrivare. Come formulare la visione e l'esecuzione.
In ogni azienda ci sono persone che prendono decisioni sui prodotti. Non deve essere necessariamente qualcuno con il titolo di "product manager". Ma ci sono persone che prendono decisioni sui prodotti.
Penso che il mercato per noi sia enorme, nel senso che abbiamo clienti che non sono solo digitali.
Anche se i nostri clienti ideali sono persone che realizzano prodotti digitali. Non fraintendetemi. Come i prodotti SaaS o piattaforme o app di e-commerce.
Il fatto che il software stia divorando il mondo e che tutto venga digitalizzato ci aiuta.
Ci sono quelli che io chiamo digital product manager. Ma abbiamo anche clienti come un produttore di camper in Canada o un'azienda di dispositivi esoscheletrici. Perché con i prodotti fisici si raccoglie il feedback e si migliora anche quello. Ci sono più vincoli.
Il mercato in un certo senso è grande. La gestione dei prodotti è una delle ultime funzioni di un'azienda che non dispone di un ottimo set di strumenti.
Ci sono CRM e strumenti di gestione delle attività di ingegneria. Nel settore delle risorse umane c'è Workday. Ci sono gli strumenti di business intelligence per l'analisi. Poi c'è l'automazione del marketing. Abbiamo il successo dei clienti.
Tutti questi settori dispongono di software dedicati che aiutano a svolgere meglio il loro lavoro. Ma la gestione dei prodotti è rimasta bloccata. Quindi, credo che abbiamo il potenziale per possedere questa categoria.
Eccellenza del prodotto. Voglio che le aziende pensino alla gestione dei prodotti come all'eccellenza dei prodotti.
Jeroen: La sua ambizione è fondamentalmente quella di professionalizzare la gestione dei prodotti e di avere il mondo pieno di grandi prodotti.
Hubert: Lei è un esperto di vendite, giusto? Pensa a come si svolgevano le vendite prima del CRM. Si aveva un foglio di calcolo e un Rolodex. Avevi dei biglietti da visita e cercavi di non dimenticare le cose.
E poi i CRM, i sistemi di gestione delle relazioni con i clienti, hanno standardizzato il processo, creato trasparenza, aumentato la prevedibilità, ridotto il rischio di non raggiungere il numero stabilito. Perché il sistema è già pronto.
Naturalmente, ci sono sempre dei geniali outsider, che vendono perché sono affascinanti. Sono loro gli outlier. Ma la maggior parte del vostro team di vendita venderà bene se ha un buon processo, se è coerente e se fa il lavoro duro. Se seguono e si impegnano giorno per giorno.
La gestione dei prodotti è la stessa cosa. Non sto dicendo che grazie a un sistema diventerete improvvisamente come Apple e sfornerete i migliori prodotti. Ma sto dicendo che grazie a una soluzione come Productboard, per l'eccellenza dei prodotti, le possibilità di lanciare sul mercato prodotti migliori e di eliminare i rischi e aumentare la prevedibilità del successo aumenteranno.
Come nelle vendite, come nell'assistenza clienti... Se improvvisamente avete un sistema, è organizzato, c'è trasparenza. Se un product manager guida il team, la conoscenza rimane in azienda. Non esce dalla porta. Tutto questo contribuisce.
È una grande opportunità per noi.
Jeroen: Sì, assolutamente. Molto bello. Sarebbe bello se un maggior numero di prodotti software fosse effettivamente un prodotto migliore.
Hubert: Sì, il software è difficile nel senso che ha molti più vincoli rispetto ai prodotti hardware.
C'è una battuta nel mondo del design. C'è un'immagine che circola di un telecomando con un centinaio di pulsanti. Ne bastano due per cambiare canale e volume. Si può sbagliare e creare un prodotto troppo complicato anche nel mondo fisico.
Ma nel mondo del software non ci sono i confini fisici e sembra facile ed economico infilare un'altra funzione nel prodotto. E pensare: "Va bene così, non tutti la useranno". Questo è un pericolo ed è per questo che è più difficile. I vincoli sono molto più rilassati.
Se lo fate bene, potete creare infinite varianti del vostro prodotto e l'esperienza dell'utente non ne risentirebbe per nessuno dei segmenti di clienti che servite, purché siano esposti alla complessità di tutte le diverse varianti.
L'unico problema è che è molto difficile creare un prodotto del genere e assicurarsi che le funzionalità siano davvero completamente nascoste, in modo da non ritrovarsi con la barra multifunzione di Microsoft Office, dove si hanno tante cose e la maggior parte non serve.
Se non lo vedo, se non sono il tipo di cliente che ne ha bisogno, non dovrei nemmeno vederlo. Allora va bene.
Ma questa non è la realtà. Non è così che si costruiscono i prodotti software.
Jeroen: Sono costruiti più per mostrare un sacco di funzioni che le persone cercano, invece di rendere facile l'uso effettivo di tali funzioni.
Hubert: Sì, la maggior parte dei prodotti. Non tutti. Ci sono delle eccezioni, ma la maggior parte.
Jeroen: Forte. Pensi che se domani vincessi la lotteria lavoreresti ancora a Productboard o sceglieresti di fare qualcos'altro?
Hubert: È come un bambino. Lo conosci come un fondatore. È il tuo bambino. Vuoi vederlo crescere. Voglio vederlo crescere.
Se vincessi la lotteria, potrei raccogliere meno denaro dai VC e investire la vincita nella mia azienda.
Ma mi piace molto quello che sto facendo. Credo nella visione.
Jeroen: È fantastico.
Hubert: Forse non ci punterei tutti i miei soldi.
In realtà ho letto la precedente intervista che avete fatto con Adam Hempy. Avete parlato dei finanziamenti dei VC e di tutto il resto. In realtà mi piace l'aspetto della partecipazione di VC, non solo per i soldi, ma credo che le possibilità di successo siano maggiori se si condivide il successo. Se si coinvolgono più persone e se si interessano più persone al proprio successo.
Gli investitori che ho avuto finora mi hanno aiutato in questo senso: più persone sono nella tua squadra. Più persone si impegnano a fondo.
Certo, ci sono dei compromessi e si perde il controllo e tutto il resto. Ma il fatto che più persone stiano investendo nel tuo successo... credo che sia una cosa enorme.
Jeroen: Pensa che siano davvero investiti nel vostro successo? Non sono forse più investiti nel loro portafoglio complessivo che in casi specifici?
Hubert: Lo considerano dal punto di vista del portafoglio. Hanno bisogno che qualcuno nel loro portafoglio abbia successo. Poi la matematica del portafoglio funziona e possono fornire il ROI promesso agli investitori. Questo è un altro aspetto che li spinge.
Ma questo significa che vogliono che abbiate successo, perché vogliono che diventiate un'azienda di successo nel portafoglio. Credo che da questo punto di vista gli incentivi siano allineati e non vedo attriti.
Jeroen: Ok. Di che cosa ti occupi in questo momento? Cosa ti tiene sveglio la notte ultimamente per Productboard?
Hubert: Dormo bene. Riesco a tenere sotto controllo la mia vita e a prendere le distanze dallo stress. C'è un enorme stress lavorativo. Ci sono così tante cose che accadono nello stesso momento. Ma mi sono detto che se devo essere preoccupato, se devo essere stressato...
Non fraintendetemi, nei primi tempi dell'azienda ero molto stressato. C'era così tanta pressione. Tutti ti dicono: "Sei pazzo. Non funzionerà mai".
Ci ho sempre scherzato su. È come se avessi un bambino. Hai appena avuto un bambino e vai in giro a mostrarlo alla gente e alcuni dicono: "Oh mio Dio, è così bello! Congratulazioni! Vi auguro ogni bene". Ma con le prime fasi di avviamento, purtroppo ci sono più persone che guardano il bambino e dicono: "Oh, cavolo, mi dispiace che il bambino sia così malato. Non ha un bell'aspetto". Giusto. Devi superarlo.
Ma ora stiamo andando bene e stiamo crescendo. Lo stress è diminuito un po' e sono riuscito a prendere le distanze dal quotidiano.
Ho un programma molto rigido che seguo. Ho pianificato tutti i miei tempi di lavoro, di famiglia e di amicizia. Ho segnato tutto nel mio calendario. Seguo il programma e non ho la sensazione di non occuparmi della mia famiglia o viceversa della mia attività. Ho deciso consapevolmente quanto tempo dedicare a ciascuno di essi.
Certo, non è l'ideale. A volte è necessario infrangere le regole. Ma questo mi dà fiducia.
Mi alzo alle cinque e vado a correre. Poi vado in ufficio. La mattina ho delle riunioni e poi nel pomeriggio ho un blocco di quattro ore di tempo.
C'è un grande libro intitolato "The One Thing" che mi ha ispirato a fare tutto questo. Ogni giorno ho un blocco di tempo ininterrotto per la cosa più importante a cui sto lavorando. E ho un orario prestabilito per riordinare e pianificare. Mi ha aiutato molto. Lo faccio da diversi mesi e lo adoro.
Jeroen: Come si chiama quel libro?
Hubert: Credo si chiami "L'unica cosa".
Jeroen: E da chi è scritto?
Hubert: Il libro è di Gary W. Keller e Jay Papasan. The One Thing.
Jeroen: Ok. Allora, ti alzi alle cinque, hai detto?
Hubert: Sì, beh. Io sono qui a San Francisco e noi siamo distribuiti. Parte del team è a Praga, nella Repubblica Ceca. Quindi, ho bisogno di avere una sovrapposizione con l'Europa e nel settore SaaS si hanno clienti in tutto il mondo. Questo determina i miei orari.
Io mi sveglio presto. E vado anche a letto presto. E ho anche un bambino di due anni. In ogni caso, la mattina non si può dormire.
Jeroen: Vi siete allineati con il bambino.
Hubert: Esattamente.
Jeroen: A che ora vai a letto? Dormi otto ore o?
Hubert: Ci provo, sì. Ad esempio, scatto per nove ore, spesso sono dieci, ma scatto per otto ore. Penso solo che si sia più produttivi.
Ho avuto i miei anni folli, folli, in cui non ho dormito molto e ne ho visto il prezzo. La penalizzazione fisica. Si commettono più errori e non si pensa con la stessa chiarezza. Non ne vale la pena. Non ne vale la pena.
Sono cambiato. Ho detto: "Quando lavorerò, metterò il massimo e il meglio delle mie capacità e del mio impegno". Alla fine dei conti, quello che ho ottenuto è quello che avrei potuto ottenere. Si può sempre dedicare più tempo, ma lo si può fare domani e non invece di dormire.
Ma ancora una volta, se c'è un lancio importante. Abbiamo avuto un grande lancio di prodotto a novembre. È una scadenza importante e non abbiamo dormito, ma è un'eccezione. È un'eccezione. Non è una cosa che si fa regolarmente.
Jeroen: Cosa fai per rimanere sano di mente? Vai a correre, hai detto?
Hubert: Corro e mi alleno. Dopo la corsa, c'è un piccolo parco giochi vicino al lago dove corro. Faccio squat, flessioni, trazioni e tutto il resto.
Poi mi rilasso, e mi dedico a mio figlio e a mia moglie. È fantastico. È un mondo diverso.
Mia moglie è un'infermiera professionista, che è come un medico o un medico di famiglia. Questo mi dà anche una prospettiva, perché vengo dal lavoro e mi lamento: "Oh, questo cliente sta rendendo tutto così difficile". I contratti legali. C'è così tanto attrito. Ho avuto un brutto colloquio con qualcuno". E lei mi guarda e mi racconta di come le persone stiano lottando nella loro vita e stiano morendo.
È una prospettiva completamente diversa. Anche questo mi tiene sotto controllo. Mi riporta alla realtà. Che non si tratta solo di realizzare prodotti. E che la visione che ho, che è una grande visione, ma alla fine della giornata, sei in una società con delle persone.
Presto anche molta attenzione alla politica, perché mi frustra il fatto che ci siano così tante cose che potrebbero essere fatte meglio. Ci passo del tempo. Anche se non direi che la politica è rilassante. Non è divertente e rilassante, purtroppo.
Jeroen: A questo punto della sua startup, quali sono le responsabilità che si assume principalmente? A cosa dedichi la tua giornata?
Hubert: Per lo più si tratta di assunzioni, perché stiamo crescendo e abbiamo bisogno di aiuto su molti fronti. Passo la maggior parte del mio tempo ad assumere.
E poi, al momento, siamo circa 25, credo. Non abbiamo ancora processi per tutto.
E alcune delle questioni legali più complesse. Ho bisogno di essere coinvolto e di rivedere i contratti. Mi piace capire tutto ciò che accade nell'azienda. Forse dovrei delegare di più questo compito, ma non mi sento a mio agio a lasciarlo solo agli avvocati. Mi prendo tutto il tempo necessario per capire ogni punto di negoziazione che stiamo discutendo con i nostri grandi clienti aziendali.
Si tratta delle cose più importanti: assunzioni, contratti complessi e processi.
Un altro elemento importante è la comunicazione, soprattutto con il team distribuito. Abbiamo aggiornamenti regolari. Mi assicuro che tutti capiscano cosa sta succedendo nell'azienda.
Ho visto i diversi team creare la propria cultura. C'è il rischio che gli ingegneri inizino a guardare dall'alto in basso gli addetti al marketing. "L'ingegneria è la roba difficile" e così via. "Il marketing è la roba facile". Non sono affatto d'accordo. Penso che ogni parte dell'azienda contribuisca e voglio che tutti capiscano cosa sta succedendo.
Quindi, ci prendiamo il tempo necessario per comunicare ciò che sta accadendo e ciò che ogni squadra sta facendo. Ci assicuriamo che tutti comprendano le complessità. Tutti possono proporre idee su come migliorare qualcosa, ovunque, che si tratti di marketing, vendite, ingegneria, progettazione... Dedico molto tempo ad assicurarmi di sapere chi ha sentito cosa e ad assicurarmi che tutti siano coinvolti.
Queste sarebbero probabilmente le aree più importanti.
Jeroen: Quali sono i principali processi o strumenti che utilizzate per farlo? Abbiamo cose come le riunioni di standup. Utilizzate Slack?
Hubert: Sì, sì, siamo su Slack. Tutto è su Slack.
Abbiamo una riunione regolare di tutte le mani su base settimanale. Su base mensile, la riunione di tutte le mani è più dettagliata e più lunga, e c'è un resoconto di ogni mese che riguarda i progressi verso gli obiettivi più importanti. Su base settimanale, invece, è un po' più tattica.
Abbiamo una telefonata di prodotto in cui discutiamo di cose specifiche del prodotto. Abbiamo una telefonata sul successo dei clienti. Abbiamo una telefonata di marketing. Tutte le diverse parti dell'azienda.
Una cosa che abbiamo iniziato a fare e che mi piace molto è che ogni team invia ogni giorno un brevissimo aggiornamento quotidiano in un canale Slack. Con pochi punti elenco delle cose principali che hanno realizzato quel giorno. In questo modo tutti i membri dell'azienda possono leggerlo rapidamente ogni giorno al mattino. Per me è la mattina. In Europa è il pomeriggio. Per leggerlo e avere il polso di ciò che sta accadendo in azienda. Dal mio punto di vista sta funzionando molto bene. Sento di sapere cosa sta succedendo e consiglio di farlo.
Jeroen: Sì, è un po' come una riunione di standup, ma a livello di squadra invece che individuale.
Hubert: Sì, ma è asincrona. Non è una riunione in piedi nel senso che tutti sono nella stanza e in piedi.
Jeroen: Sì, ma le riunioni standup possono essere anche asincrone. Qui in ufficio le facciamo in sincrono, ma si può usare un software come Standuply. Si possono fare in modo asincrono. In pratica, basta farlo elettronicamente come state facendo voi. E tiene traccia dei vostri progressi nel tempo. Dite cosa avete fatto il giorno prima. Cosa farete il giorno dopo. In questo modo si può rimanere aggiornati su ciò che sta accadendo.
Hubert: Come si chiama? Standuply?
Jeroen: Standuply, sì. Sono ragazzi piuttosto in gamba.
Hubert: Lo controllerò.
Jeroen: Vengono dalla Grecia. Li ho incontrati ad alcune conferenze.
Hubert: Va bene, sì, mi ricordo. L'ho visto da qualche parte. Vado a controllare.
Jeroen: Dedichiamo anche molto tempo alla comunicazione, perché è molto importante che tutti sappiano cosa stanno facendo gli altri. Lavorare come una squadra.
Hubert: Sì.
Jeroen: Lei ha parlato soprattutto della comunicazione della pianificazione. Qual è il calendario della pianificazione? La fate bisettimanalmente, mensilmente?
Hubert: Certo, sì. Al momento abbiamo tre team. Le cose cambiano, ma nel complesso pianifichiamo in cicli di sei settimane.
Nel ciclo di sei settimane, stabiliamo sempre grandi iniziative o obiettivi che vogliamo raggiungere. Ogni team ha un grande obiettivo, una grande area di interesse verso la quale stabilire le priorità e pianificare i compiti.
Naturalmente, lungo la linea, c'è sempre un flusso continuo che scorre in parallelo con cose opportunistiche che io chiamo iniziative, che sono qualcosa a cui forse darete la priorità rispetto ad altre, purché siano allineate con la strategia e la direzione che stiamo seguendo. Questo fa parte della definizione delle priorità.
Ci sono anche diversi bug e ci sono le normative, giusto. Si tratta di conformità e ora è in corso il GDPR e quindi tutte queste cose sono in corso.
Oppure qualcosa di esterno, come un nostro partner che sta per fare un lancio importante e ha bisogno di noi per preparare qualcosa.
Spesso le cose accadono all'ultimo minuto. È una cosa che cercheremo di inserire, ovviamente.
Naturalmente stiamo usando Productboard. Abbiamo tutte le iniziative affiancate in colonne. È come una matrice. Ci sono tutte le iniziative affiancate e poi, nelle righe, tutti i compiti, tutte le funzionalità su cui stiamo lavorando. Si vede quale caratteristica contribuisce a quale iniziativa e si vede se è un must, un must o un nice to have. E poi ci sono anche, accanto, le colonne con i progressi.
Si ha una visione d'insieme di tutto ciò che accade in tutti i team. Si può scalare in modo eccellente, anche se si hanno 10 team. Potete affiancarli e vedere tutto in un unico posto. E si può filtrare, scorrere e tagliare come si vuole. Ecco come lo gestiamo.
Jeroen: Tutti possono vedere cosa fanno gli altri.
Hubert: Sì, assolutamente.
Jeroen: Hai detto che lavori in tre sedi?
Hubert: Al momento, tecnicamente, abbiamo persone a Praga, San Francisco e Boston.
Jeroen: Perché Boston?
Hubert: Abbiamo appena trovato una compagna di squadra che vive lì. Ed è fantastica.
Jeroen: Ok.
Hubert: Ci ha contattato ed è a Boston. Le cose stanno così.
Due dei nostri sviluppatori sono in Sri Lanka e lavorano in remoto. Anche loro si prendono delle ferie, ma per il resto lavorano in remoto.
È l'approccio dei nomadi digitali. Non è che lo facciano sempre, ma finché si impegnano e mantengono le promesse, il mio atteggiamento è: "Non mi interessa dove sei nel mondo".
Jeroen: Sono diversi i team che si trovano in luoghi diversi? Lo sviluppo è a Praga, il servizio clienti a ...
Hubert: No. Ora abbiamo tre team. Il team è composto da gestione del prodotto, UX e ingegneria insieme come un unico team. È trasversale. L'ideale sarebbe avere anche il marketing del prodotto in tutti i team, ma al momento è una funzione condivisa. Questo è il modo in cui prevedo di far crescere l'azienda.
Potremmo aggiungere un team del genere qui negli Stati Uniti, ma si tratterebbe di nuovo dell'intero team: gestione del prodotto, ingegneria e design tutti insieme.
Nella mia precedente azienda, i ruoli erano separati. La gestione del prodotto negli Stati Uniti e l'ingegneria e parte della progettazione, o la maggior parte della progettazione, in Europa. Non è ottimale, perché è necessario un feedback molto breve all'interno del team.
Penso che Zendesk abbia agito in modo diverso. Avevano un team. Credo che abbiano ancora dei team in Danimarca, ma hanno un intero team lì. O come Intercom, quando parli con Des, puoi chiederglielo. Avevano il team di onboarding o di crescita qui a San Francisco. Qui hanno riunito la gestione dei prodotti, il design e l'ingegneria. E poi altri team, come quelli della piattaforma e degli altri prodotti, sono stati dislocati in Irlanda.
Invece di separare le persone per ruolo, le collochiamo in team.
Jeroen: Sì, ho capito.
Hubert: Anche noi faremo così.
Jeroen: Ha iniziato a Praga e poi si è trasferito a San Francisco?
Hubert: No, sono arrivato qui 10 anni fa per il mio MBA a Berkeley e sono rimasto in seguito.
Ma ho trovato un cofondatore casualmente a... Come iniziano le cose nella vita... Ero un giudice di una competizione per startup a Praga anni fa e lì ho conosciuto Daniel. Poi, quando ho iniziato a cercare un co-fondatore, non ero sicuro di dove, in termini di posizione.
Ma ho contattato il mio prossimo network e lui mi ha detto: "Sto cercando una nuova opportunità e mi piacerebbe lavorare con te su questo progetto". È iniziato tutto quando ero ancora a GoodData e ho postato su Facebook "un mio amico sta cercando un co-fondatore per la sua startup". Una specie di segreto. È così che è iniziata. Abbiamo iniziato a lavorare insieme e da lì è partito tutto.
Daniel ora è a Praga e noi facciamo avanti e indietro. È così che funziona.
Jeroen: Non avete scelto consapevolmente le due sedi dell'azienda e nemmeno Boston. È successo e basta.
Hubert: Sì, è solo la vita.
Jeroen: Bene. Iniziamo a concludere. Siamo quasi a un'ora.
Hubert: Forte.
Jeroen: Qual è l'ultimo libro che ha letto e perché ha scelto di leggerlo?
Hubert: Sto leggendo più libri, perché alcuni li leggo per diletto.
Il libro Mastery che ho appena citato. L'ho quasi finito. Sono proprio alla fine. E mi è piaciuto molto. Anche in questo caso, ne ho già parlato, ma è così stimolante ascoltare le storie di persone che raggiungono davvero la padronanza nella loro vita. E fanno davvero accadere le cose.
Di recente ho letto molti libri sulle vendite. Sulla mia scrivania ho la Formula di accelerazione delle vendite, che è la storia di come sono state costruite le vendite in HubSpot.
Ascolto i libri. È questo che mi piace. Quando vado a correre. Corro 5K tre volte alla settimana e ascolto audiolibri. Vediamo rapidamente cosa c'è.
La Vendita con Sfida. La formula di accelerazione delle vendite di cui ho parlato. La vendita rotativa. Vendere o essere venduti. Ho letto tutti questi libri di vendita di recente.
Non ho letto "Alibaba: The House That Jack Ma Built". Ho in programma di leggerlo.
Poi ho trovato questo libro Insanely Simple, che racconta l'ossessione che guida il successo di Apple. Non l'ho letto. Lo farò sicuramente.
Si tratta per lo più di libri di economia, ma cerco di inserirne altri. Sapiens: una grande storia dell'umanità. L'ho letto, è stato fantastico.
Jeroen: Sì, anch'io voglio ancora leggerlo.
Hubert: E libri di design. Ho comprato questo libro. È un altro libro che ho sulla scrivania. Si chiama "100 cose che ogni designer deve sapere sulle persone".
Ho deciso di leggere, ora, per 20 giorni, cinque punti al giorno. Ho intenzione di leggerlo in 20 giorni. Vediamo come va. L'ho comprato letteralmente ieri o due giorni fa.
Ascolto gli audiolibri a doppia velocità, o a una e mezza, o a una e tre quarti, per risparmiare tempo. Ho allenato il mio cervello a farlo. Mi piace molto.
Jeroen: C'è qualcosa che avresti voluto sapere quando hai iniziato?
Hubert: Oh, cavolo, ci sono così tante cose. È solo...
Jeroen: Una cosa.
Hubert: Una cosa.
Jeroen: La prima cosa che mi viene in mente.
Hubert: Non lo so.
Una cosa con cui sto ancora lottando è che quando assumo delle persone, continuo a giudicarle o a valutarle... penso a loro come a me stesso.
Devo continuare a ricordare a me stesso che ruoli diversi hanno bisogno di persone diverse. So che questa è una specie di grande cosa.
Ho tre colloqui dopo questa telefonata. Sto assumendo anche persone molto giovani appena uscite dal college. E ho davvero bisogno di ricordare a me stesso com'era quando avevo 23 anni. Tutto era nuovo per me. Perché tendo a trattare tutti alla pari e mi aspetto che le persone sappiano molto e abbiano già molta esperienza. Devo continuare a ricordarmi che non è così e che le persone sono diverse in questo senso.
Mi chiedete la prima cosa che mi viene in mente. Proprio ora, in questo momento.
Jeroen: No, è un buon consiglio. Assumere non è una cosa facile da fare correttamente.
Hubert: Sì.
Jeroen: In termini di consigli: qual è il miglior consiglio che ha ricevuto?
Hubert: Ricordo un consiglio che mi è stato dato: costruire costantemente reti, collaborare con le persone e coltivare le relazioni. È sicuramente qualcosa che ha dato molti frutti nella mia vita.
Ho appena accennato al fatto che Daniel, il mio co-fondatore, l'ho conosciuto perché ho fatto questa cosa gratuita. Vado a giudicare un concorso per startup. Sono rimasto in contatto con le persone ed è così che è successo. Winston è qui con me a costruire l'azienda. Abbiamo lavorato insieme in una precedente azienda, è stato fantastico e sono rimasto in contatto. Quindi il valore di "non si sa mai cosa si farà in futuro". E raggiungere le persone e rimanere in contatto per far maturare le loro relazioni, essendo un buon cittadino.
È una cosa preziosa e incoraggerei tutti a farlo, a maggior ragione se siete giovani e state iniziando.
È il valore che la vostra rete personale avrà per voi in futuro. È un valore enorme e dovreste coltivare le loro relazioni. Dovreste anche non concentrarvi solo sulla vostra disciplina, sul vostro obiettivo ristretto, ma anche all'esterno, in discipline diverse. Questo crea valore per voi e vi dà una prospettiva.
Portate con voi le persone che apprezzate di più da un'azienda all'altra e da un team all'altro.
E anche le amicizie. Coltivare le amicizie.
Jeroen: Grazie per il consiglio! E per esserti unito a me al Founder Coffee.
Hubert: È un piacere. Grazie per averlo fatto. È fantastico. Non vedo l'ora di ascoltare le altre interviste.
Ti è piaciuto? Leggete le interviste di Founder Coffee ad altri fondatori.
Ci auguriamo che questo episodio vi sia piaciuto.
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