Ik ben Jeroen van Salesflare en dit is Founder Coffee.
Om de twee weken drink ik koffie met een andere oprichter. We bespreken het leven, passies, leerervaringen, ... in een intiem gesprek, waarbij we de persoon achter het bedrijf leren kennen.
Voor deze vijfde aflevering sprak ik met Louis Jonckheere van Showpad. Hij leidt een scale-up van meer dan 260 mensen die verkoop- en marketingteams van Fortune 500-bedrijven uitrust met de tools om de levering van verkoopcontent aan hun prospects te organiseren en bij te houden.
Louis is een geboren ondernemer, die al van jongs af aan hosselt. En hij is ook een van die jongens die een goede kans herkent en er dubbel en dwars voor gaat als hij er een ziet.
We praten over zijn passies, hoe je een geweldig team en cultuur opbouwt en de kracht van optionaliteit.
Welkom bij Founder Coffee.
Liever luisteren? Je kunt deze aflevering vinden op:
Jeroen: Hoi Louis. Welkom bij Founder Coffee.
Louis: Bedankt Jeroen, het is geweldig om hier te zijn.
Jeroen: Je bent oprichter van Showpad. Het is een product dat niet echt bekend is onder startups, omdat jullie je vooral richten op grote bedrijven. Dus voor degenen die niet weten wat Showpad is, wil je ons een korte samenvatting geven?
Louis: Ja! Showpad is een sales enablement platform. Wij zijn een softwareplatform dat verkopers helpt de juiste presentaties, whitepapers en content te vinden om te delen tijdens een klantinteractie.
We zijn een contentmanagementsysteem dat is gebouwd voor verkoop en marketing. Het idee is om de teams effectiever en efficiënter te maken in wat ze doen.
Jeroen: Dus je richt je vooral op het leveren van content en het bijhouden daarvan?
Louis: Precies!
Als je bijvoorbeeld kijkt naar een typische klant voor Showpad - zoals Xerox.
We nemen ruwweg 10.000 stukjes informatie die hun verkopers moeten gebruiken. Vervolgens hebben we oplossingen die het voor deze verkopers veel gemakkelijker maken om de inhoud te vinden die ze met een potentiële klant moeten delen.
Tegelijkertijd volgen we natuurlijk ook deze activiteit, om te weten wat het verkoopteam gebruikt en of ze weten hoe prospects reageren op wat ze delen.
Jeroen: Klinkt slim! Hoe is Showpad ontstaan? Op welk moment hebben jullie precies besloten om Showpad te beginnen?
Louis: Voor Showpad hadden PJ en ik een ander bedrijf, In The Pocket, wat een servicebedrijf was.
Het was een bedrijf dat applicaties op maat ontwikkelde voor grote merken. We werkten aan dat bedrijf, toen we plotseling verzoeken begonnen te krijgen van klanten die net iPads hadden gekocht.
Zeven of acht jaar geleden was de iPad net op de markt. Veel bedrijven gingen op zoek naar toepassingen die verkopers op een iPad konden gebruiken, omdat het van nature een apparaat is voor presentaties en verkoopgesprekken.
Zo begonnen we ons te verdiepen in sales enablement en bouwden we een paar applicaties voor een aantal klanten op basis van een terugkerende vraag. Toen besloten we een bedrijf te starten dat Showpad heette en dat daar een product van maakte.
Jeroen: Zou het juist zijn om te zeggen dat je een kans zag en erop sprong?
Louis: Ja, precies. We zijn begonnen vanwege de iPad - de mogelijkheid die deze had om in bedrijven te worden gebruikt als verkoopapparaat. Daarna zagen we een grotere kans om verkoop en marketing erop af te stemmen. Verkoopproductiviteit en -effectiviteit.
Toen zijn we Showpad gaan maken met een veel bredere invalshoek.
Jeroen: Dus eigenlijk kochten grote bedrijven iPads en ze moesten er iets mee doen?
Louis: Ja.
Als goede eerste klant was de website bijvoorbeeld letterlijk 3 dagen live totdat we een telefoontje kregen van iemand in de VS die 2.000 licenties nodig had omdat ze net 2.000 iPads hadden gekocht. Ze hadden geen idee wat ze met die apparaten moesten doen.
Jeroen: Dat klinkt als een grote crisis.
Louis: Precies!
Jeroen: Dus jullie zijn begonnen als adviesbureau?
Louis: Ja.
We hadden bijvoorbeeld een bedrijf in België dat naar In The Pocket kwam en zei: "Hé, we hebben minder eisen voor een mobiele applicatie. Kunnen jullie het bouwen? Kunnen jullie de concepten verder verfijnen?"
Alsof dat het soort dingen waren die we deden. Dat bedrijf bestaat nog steeds. Het is geweldig!
Jeroen: Het was alleen jij en PJ in het bedrijf of waren er meer mensen?
Louis: Dat bedrijf is gestart met slechts 3 mensen. Jeroen, die nog steeds de CEO is van In The Pocket, PJ en ik.
Jeroen: Dus jullie zijn uit In The Pocket gestapt om Showpad te beginnen?
Louis: Er was een overgangsperiode van 6 tot 12 maanden waarin zowel PJ als ik onze tijd verdeelden tussen In The Pocket en Showpad. We wilden In The Pocket niet zomaar opgeven en wilden zeker weten dat het nog steeds werkte.
We hadden een lange overgangsperiode en we zorgden ervoor dat Jeroen, die bij In The Pocket bleef, werd omringd door een goed managementteam. We zorgden ervoor dat alles klaar was voor dat bedrijf om verder te groeien, wat ook gebeurde omdat we op dat moment niet 100 procent samenwerkten met Showpad.
Ik denk dat ze toen ongeveer 20 werknemers hadden. Nu heeft In The Pocket er ongeveer 100. Ze doen het nog steeds erg goed!
Jeroen: Bedrijven als Aztec Overflow, Trello en Intercom zijn begonnen vanuit een consultancy bedrijf dat in het begin deels de rekeningen betaalde. Heeft In The Pocket Showpad op de een of andere manier gefinancierd?
Louis: Ja, zeker weten. In het begin werd Showpad ontwikkeld onder het IP van In The Pocket.
Het was het agentschap dat het voor onze klanten ontwikkelde. Maar op het moment dat we besloten om het terug te trekken, hebben we dat op een eerlijke en correcte manier gedaan. We kochten het IP met Showpad over. In The Pocket heeft Showpad dus een tijdje gefinancierd met leningen, die uiteindelijk werden terugbetaald.
Maar, ja. Een agentschap dat de initiële ontwikkeling van een product als Showpad financiert, heeft ons als oprichters veel verwatering bespaard omdat we in het begin geen geld hoefden op te halen.
Jeroen: Was In The Pocket je eerste start-up of heb je er nog meer gehad?
Louis: Het was de eerste echte start-up. Tijdens mijn studies had ik een eigen bedrijf dat karaokesystemen online verhuurde aan andere studenten en dat was toen een hele onderneming. Ik had een paar studenten voor me werken in Gent, Antwerpen en Brussel. Karaoke, voor de Vlamingen, dat was de naam van het bedrijf dat ik aanvankelijk startte.
Jeroen: Dat waren gewoon karaoke-installaties? Dit begon toen je nog studeerde, maar wat studeerde je precies?
Louis: Ik heb rechten gestudeerd in Gent en ik denk dat het in mijn tweede jaar was dat ik dit bedrijf ben begonnen met een vriend. Het verhuurde eigenlijk karaokesystemen online, via websites. Als mensen geïnteresseerd waren, konden ze het bij mij thuis ophalen. Dat was het eigenlijk!
Jeroen: Heb je altijd al geweten dat je in startups wilde gaan? Want je hebt een keuze gemaakt voor rechten, wat niet echt in de lijn ligt om dat te doen.
Louis: Ik weet nog steeds niet waarom ik uiteindelijk heb besloten rechten te gaan studeren, maar ik heb het gedaan.
Ik denk dat ik op dat moment echt niet wist wat ik wilde doen. Maar op het moment dat ik rechten ging studeren, na mijn derde jaar, wist ik dat het niets voor mij was en dat ik de studie gewoon moest afmaken.
Ik wilde niet opgeven. Ik heb altijd geweten dat ik uiteindelijk een eigen bedrijf zou krijgen en dat ik uiteindelijk mijn eigen bedrijf zou beginnen. Dat heb ik altijd geweten.
Jeroen: Is dit op de een of andere manier beïnvloed door je ouders, familie of vrienden?
Louis: Een beetje door mijn ouders, eigenlijk.
Mijn vader was ook ondernemer, maar op kleinere schaal en in de kunst. Hij heeft me zeker wat inspiratie gegeven. Maar meer de vrienden die ik had, degenen die me omringden, de meesten van hen waren ondernemers en erg ambitieus.
Door in zo'n omgeving te zijn, werd ik echt gestimuleerd om mezelf te zijn.
Jeroen: Heb je ooit een echte baan gehad?
Louis: Dat heb ik gedaan, voor 6 maanden. Na mijn rechtenstudie ben ik naar Vlerick gegaan omdat ik vond dat ik wat praktische kennis miste. Ik was heel blij met die beslissing!
Jeroen: Dus je ging naar een business school?
Louis: Ja, een business school om masters in algemeen management te krijgen.
Daarna heb ik stage gelopen bij Netlog. Later kreeg ik daar een baan en ben ik er 6 maanden blijven werken. Netlog is waar ik PJ, mijn medeoprichter, heb leren kennen. Daar ontstond het idee en de conclusie om het zelf te doen.
Jeroen: Je hebt samengewerkt met Boris van Xpenditure, die ook in de podcast zat? [aflevering komt binnenkort].
Louis: Ja, Boris was mijn eerste en enige baas.
Jeroen: Je zat toen op de commerciële afdeling?
Louis: Ja, de strategische partnerschappen. Ik moest inkomstenbronnen vinden voor Netlog, buiten de traditionele reclame.
Jeroen: Gaaf. Wat was de initiële ambitie met Showpad?
Je had een adviesbureau en je wilde een product beginnen, maar wat had je in gedachten toen je daarmee begon?
Louis: Nadat we In The Pocket een jaar hadden gehad, begonnen PJ en ik te praten over hoe leuk dit was. We leerden veel en hadden grote successen, maar we wilden iets schaalbaars bouwen - iets dat terugkomt en makkelijk te internationaliseren is.
Servicebedrijven zijn moeilijk op te schalen. Toch? Het hangt af van het aantal mensen dat je hebt en het aantal klanten dat je kunt werven.
Louis: Voor Showpad hadden we de drang om een product te maken, iets dat we op terugkerende basis konden verkopen. Toen kwamen we op het idee om met Showpad een extra inkomstenstroom te creëren bovenop wat In The Pocket deed als een servicebedrijf.
Maar op dat moment hadden we nog niet helemaal begrepen in welke kans we waren gestapt.
Pas na een paar maanden kregen we plotseling interesse van Apple, Audi werd klant en daarna Xerox, Snider en al die grote merken die onze licentie wilden kopen. Toen begonnen we ons te realiseren dat we iets veel groters hadden dan we dachten.
Dat voedde onze ambitie, onze drive om alles te doen!
Jeroen: Waren er voorbeelden waar je naar keek toen je bedrijf groeide? Andere bedrijven die iets soortgelijks hadden gebouwd?
Louis: Oh, ja.
Een bedrijf waar ik persoonlijk tegenop keek, vanaf het begin, was Hubspot. Ik was erg geïnspireerd door wat zij hadden gedaan. Ze bouwden een product in een zeer drukke, concurrerende markt, met een zeer sterke bedrijfscultuur. Met sterk leiderschap bouwden ze een heel eenvoudig en schaalbaar product. Ze slaagden erin om er een miljardenbedrijf mee op te bouwen.
Ik was altijd door hen geïnspireerd, zelfs in hun begindagen. Ik herinner me nog dat Showpad een van de eerste klanten van Hubspot in Europa was. Ik had zeker veel respect voor die oprichters.
Jeroen: Je hebt het over de cultuur bij Hubspot. Waren er nog andere aspecten die je wilde nabootsen bij Showpad?
Louis: Ja, helemaal.
Bedrijfscultuur is iets dat op je groeit. Toen we Showpad begonnen, hebben PJ en ik nooit echt opgeschreven wat bedrijfscultuur was of wat het zou moeten zijn of hoe we erover dachten.
In het begin van een startup is dat heel natuurlijk, toch? Het is hoe je reageert, hoe je werkt, hoe je omgaat met collega's en je klanten.
Op het moment dat je begint te schalen, dit gebeurde bij ons rond de 30-35 werknemers, moet je beginnen met het opschrijven van een aantal van de waarden die je hebt voor een aantal van de dingen waar je echt in gelooft.
Hoe groter je wordt, hoe belangrijker dat is omdat mensen zich ermee zullen identificeren. Dit helpt ook bij het werven, je merkpositionering en je bedrijf in het algemeen.
Jeroen: Toen je die dingen begon op te schrijven voor je werknemers, hoe communiceerde je dat toen met hen?
Louis: In het begin hadden we wekelijkse bijeenkomsten die Showpies heetten. In principe komen we bij Showpad elke vrijdag rond 5 uur samen om samen taart te eten en onze gedachten te delen. Dat is waar PJ en ik formeel moesten beginnen met het delen van de waarden waarin we geloofden.
We hebben die waarden samen opgeschreven, we hebben ervoor gezorgd dat ook het management erbij betrokken was en erover gepraat. Het mooie is dat onze medewerkers zich vandaag de dag nog steeds enorm identificeren met de 'Showings' - onze waarden.
Als je één vertoning zou wegnemen, zouden sommige mensen waarschijnlijk in opstand komen en helemaal niet blij zijn omdat het zo persoonlijk is.
Jeroen: Kun je ons een idee geven van één Showing?
Louis: Ja, natuurlijk. Wees nederig. Super belangrijk.
Voor PJ en mij is het heel belangrijk dat we mensen in ons bedrijf hebben die nederig zijn, die zichzelf niet zien als de belangrijkste persoon in de kamer. Het is iets dat doorsijpelt in alles wat we doen. Zoals hoe we verkopen, hoe we vernieuwen, hoe we aannemen en hoe we dingen in het algemeen doen.
Jeroen: Als ik me niet vergis, zijn jullie VC gefinancierd? Was dat een bewuste keuze?
Louis: Helemaal.
Ik denk dat de beslissing om in zee te gaan met durfkapitalisme kwam op het moment dat onze markt ongeveer een half miljoen euro aan inkomsten bereikte. Toen begonnen we na te denken over hoe we dit gemakkelijk naar 5 tot 10 miljoen konden brengen. Maar om snel ingenieurs in te huren, hadden we het geld nodig.
We hebben een aantal aspecten geëvalueerd en zijn naar een aantal banken gegaan. Maar geloof me, 7 jaar geleden was het landschap heel anders dan nu. Geld krijgen van een bank was een no go, tenzij je bereid was jezelf te garanderen voor wanbetaling.
Dus ja, het was een heel bewuste beslissing om risicokapitaal in te zamelen.
Jeroen: Als ik me niet vergis, zit je nog steeds op het venture spoor en haal je nog steeds meer financiering op?
Louis: Ja, dat doen we.
Jeroen: Zijn jullie ooit benaderd voor een overname?
Louis: Ja, dat hebben we - meerdere keren. Ik zou zeggen dat als je een snelgroeiend techbedrijf hebt, mensen het zullen opmerken.
Toen we ongeveer een miljoen omzet hadden, kregen we een heel concreet overnamebod. Toen het bedrijf 10 miljoen omzet had, kregen we meer. Maar we hebben allemaal nee gezegd. We hebben die scenario's al een paar keer meegemaakt.
Jeroen: Dat is 10 miljoen ARR?
Louis: Ja, 10 miljoen ARR.
Jeroen: Gaaf. Jullie hebben nooit besloten om het product te verkopen, hoe komt dat?
Louis: Hopelijk heeft elke oprichter die naar deze podcast luistert in die situatie gezeten. We kregen een heel serieus bod op tafel van ongeveer 10 miljoen euro aan jaarlijks terugkerende inkomsten. Dat is een soort gouden getal en daarboven kan het te gek worden.
Ook toen hebben we om een paar redenen nee gezegd tegen het aanbod.
We hadden plezier en om het heel eenvoudig te stellen, we geloofden dat we ons bedrijf minimaal konden verdubbelen.
Zelfs als we de bedrijfswaardering naar beneden zouden bekijken, zou dat betekenen dat je een jaar moet wachten tot je omzet verdubbelt, zodat je het tegen een hogere waarde kunt verkopen. Laten we zeggen dat we geloven in het bedrijf en onze doelen op korte termijn.
We hebben tegen veel geld nee gezegd. Ik was toen 30 jaar oud en het voelde niet goed om ons product te verkopen.
Jeroen: Op welk spoor zit je nu - op weg naar een beursgang of?
Louis: Anderhalve maand geleden hadden we onze jaarlijkse teamvergadering in Miami. Het idee was dat het team bij elkaar zou komen en dat we mensen konden vertellen wie we zijn en wat we willen bereiken.
De volgende grote mijlpaal voor Showpad is bijvoorbeeld om binnen een paar jaar 100 miljoen euro aan terugkerende inkomsten te hebben. Dat is het doel.
Dan moet je natuurlijk de vraag beantwoorden, waarom zet je dat getal vooraan, waarom is het belangrijk en waar brengt dit Showpad? Het antwoord daarop is voor ons heel eenvoudig.
Als je over een paar jaar snel genoeg groeit en 100 miljoen bereikt, dan heb je alle opties bij de hand. Je kunt ervoor kiezen om een IPO te worden. Je kunt ervoor kiezen om privé te blijven en misschien wat meer private equity-geld aan te trekken.
Je kunt geen geld ophalen en gewoon winstgevend worden, of je kunt ervoor kiezen om overgenomen te worden door een zeer strategische overnemer omdat je gelooft dat Showpad meer kan bereiken met een ander bedrijf. We hebben op dit moment geen voorkeurskeuze, anders dan het hebben van optionaliteit bij 100 miljoen euro aan inkomsten.
Jeroen: Dus je houdt alle opties open?
Louis: Ja, dat is een van de grootste adviezen die ik ondernemers altijd geef. Zorg ervoor dat je op elk moment alle opties hebt - of het nu is om verder te groeien of om eruit te stappen; anders zit je echt in een slechte positie.
Jeroen: Hoe groot is Showpad nu in termen van medewerkers?
Louis: Ik denk dat we nu op ongeveer 262 zitten - dat is het aantal.
Jeroen: Dat is heel precies.
Louis: Het verandert. We hebben een dashboard in ons bedrijf dat de werknemers telt, maar dat verandert elke week. Mensen worden aangenomen en soms gaan ze gewoon weg. Het is op dit moment erg veranderlijk.
Jeroen: Neemt dat nu het grootste deel van je tijd in beslag of werk je aan andere dingen?
Louis: Ik zou zeggen dat de periode waarin het bedrijf tussen de 5 en 20 miljoen bedroeg, toen waarschijnlijk het meeste van mijn tijd in beslag nam - vooral het opbouwen van het team in de VS en het aannemen van dat eerste executive team. Het is nog maar een jaar geleden dat we begonnen zijn met het professionaliseren van HR bij Showpad. We hebben nu een recruitment team, benefits team - dat wordt nu allemaal gedaan.
Jeroen: Wat doe je op dit moment?
Louis: Op dit moment is het mijn taak om meer tijd door te brengen met klanten en partners. Ofwel help ik het verkoopteam bij de verkoop of help ik het klantensucces team bij het vernieuwen of opbouwen van strategische allianties met een aantal grotere partners, zoals Salesforce, Apple, Dealoid, enz.
Veel klantgerichte communicatie neemt 30% van mijn tijd in beslag. Een ander groot deel gaat naar productstrategie - het maken van een product roadmap, het doen van design reviews, werken met productmanagers en het op één lijn brengen van het engineeringteam.
Ik zou zeggen dat thought leadership steeds belangrijker wordt. Showpad zit in een industrie die vrij nieuw is. Ik zou zeggen dat we die industrie samen met een of twee andere bedrijven creëren. Als je in zo'n situatie zit, moet je er gewoon veel zijn - meer presentaties geven, artikelen schrijven, whitepapers maken, die thought leader zijn.
Dat is echt een groot deel van wat ik doe. Ik kan de bedrijfsstrategie kanaliseren, zoals samenwerken met PJ bij het bepalen van de doelstellingen, de statistieken, het opvolgen van deals en al die leuke dingen.
Jeroen: Dat zijn veel verschillende dingen. Verkoop op hoog niveau, het merk, het product, partnerschappen en strategie!
Louis: Precies. Ik zou niets anders willen doen. Het is ontzettend leuk!
Jeroen: Wat zijn de vaardigheden die jij meebrengt naar Showpad, Louis?
Louis: Oh, dat is een goede vraag.
Ik ben altijd erg goed geweest in productstrategie - op lange, korte en middellange termijn. Ik heb een heel goed idee over wat een product moet doen, wat het moet oplossen en ook, strategisch gezien, waar het naartoe moet.
Bijvoorbeeld, in dit stadium, als Showpad een bedrijf van 100 miljoen dollar wil worden, kunnen we dat bereiken door wat we vandaag hebben aan te passen, door de marktteams aan te passen, door een paar extra functies toe te voegen en door nieuwe partnerschappen aan te gaan. Maar dat is niet iets dat ons naar 3 of 400 miljoen zal brengen.
Om dat te doen, moet je veel strategischer denken. Je moet nadenken over wat je acquisitiestrategie is en welke andere technologieën je wilt toevoegen aan Showpad.
Louis: Ik zou zeggen dat de algemene productstrategie mijn sterke punt is. Samenwerken met de productmanager en ontwerpen beoordelen is iets waar ik altijd erg enthousiast over ben geweest en waarvan ik denk dat ik er goed in ben.
Het volgende zou het aannemen en onderhouden van een executive team van wereldklasse zijn. Dat heb ik samen met PJ gecreëerd. We hebben daar altijd veel energie in gestoken en als je kijkt naar het directieteam van Showpad, dan is dat van wereldklasse - onze COO, onze VP sales, onze VP marketing en onze technische leiding. Dat is een van de belangrijkste vaardigheden die je als oprichter moet hebben - het vermogen om geweldige mensen aan te nemen om een geweldig directieteam op te bouwen.
Louis: Zelfs de algemene productcommunicatie. Je zou verbaasd zijn hoeveel je moet communiceren als je je bedrijf eenmaal hebt uitgebreid. Of het nu met medewerkers, investeerders, partners, klanten of zelfs prospects is. Je moet jezelf vaak herhalen!
Het is niet zo dat je aan het begin van het jaar dingen zegt en dan klaar bent. Je moet dingen elke week herhalen. Daar ben ik ook vrij goed in, denk ik.
Jeroen: Het klinkt alsof je de meeste energie haalt uit het bouwen van dingen? Bouwen aan een product, bouwen aan een team en bouwen aan een merk.
Louis: Ja, de opbouwfase is het spannendst - of je nu een bedrijf start of een product bouwt. Als underdog krijg ik er echt energie van en wil ik elke dag weer opstaan.
Jeroen: Over opstaan gesproken, hoe laat sta jij 's ochtends op?
Louis: Om zes uur, want dan is mijn jongste zoon wakker. Hij is anderhalf en een vroege vogel. Dus ik sta rond 6 uur op, geef hem eten en drinken met mijn vrouw en dan werk ik anderhalf uur thuis voordat ik naar mijn werk ga. Ik begin graag vroeg.
Jeroen: Hoeveel kinderen heb je?
Louis: Ik heb er twee. Ik heb een dochter die nu bijna 3 wordt en mijn zoon is net anderhalf jaar. Het is druk!
Jeroen: Dus als je 's avonds thuiskomt, maak je dan tijd vrij voor je kinderen?
Louis: Ja, ik probeer altijd op tijd thuis te zijn. Mijn agenda blokkeert altijd consequent tussen 18.30 en 20.30 uur. Meestal ben ik tussen 6:30 en 7 thuis. Ik probeer nog een uur met de kinderen door te brengen omdat ik ze anders niet zie. Ik wil niet zo'n soort vader zijn.
Jeroen: Wat gebeurt er na 8:30? Ga je weer aan het werk?
Louis: 60 procent van de tijd, ja.
Hoewel ik dat probeer te vermijden. Maar een groot deel van ons team, 100 van de 260 medewerkers van Showpad, zit in de VS. Met het tijdsverschil ben ik verplicht om 's avonds veel telefoontjes te krijgen - om te dirigeren en om samen te werken met de teamleden. Dat is heel veel. Dat is soms een beetje lastig, als je het wilt combineren met een gezin. Maar het lukt.
Jeroen: Toen we elkaar voor het laatst ontmoetten in San Francisco, herinner ik me dat je zei dat je de laptop niet opende na 8 uur. Is dat veranderd?
Louis: Dat is veranderd en de reden daarvoor is dat ik tot een jaar geleden 4 jaar in San Francisco heb gewoond.
Als je vanuit San Francisco met Europese teams werkt, dan worden de dingen letterlijk om 6 of 6:30 uur stilgelegd. In San Francisco stoppen mensen met werken, dus je hebt een paar uur waarin er eigenlijk niets gebeurt.
In België is het net andersom. Als we om 7 uur thuiskomen, is het 10 uur 's ochtends in San Francisco of 8 uur 's ochtends in Chicago. We hebben geen keuze. Dus helaas moest ik die regel om zeep helpen. Het is voor het grotere goed!
Jeroen: Wat doe je op dit moment om fit te blijven?
Louis: Wow, kerel. Als ik eerlijk ben, gaat op dit moment waarschijnlijk 95 procent van mijn tijd op aan werken en tijd doorbrengen met de kinderen.
Ik ben een groot snowboarder. Deze winter heb ik de tijd gevonden om 3 keer te gaan snowboarden. Ik probeer zoveel mogelijk te wandelen met mijn vrouw. De weekenden zijn nog vrij ongerept, dus daar kan ik veel doen. Ik ben een buitenmens. Op het moment dat ik kan, ben ik buiten.
Jeroen: Als je Showpad zou verkopen voor een hoop geld en je zou kunnen beslissen wat je zou willen doen, wat zou je dan doen?
Louis: Ik denk dat in het scenario waarin we Showpad zouden verkopen of we zouden beursgenoteerd zijn, we om een of andere reden cashen en niet meer bij Showpad willen zijn of we niet meer bij Showpad zouden zijn, het eerste wat ik zeker zou doen is een paar maanden vrij nemen. Ik zou maximaal 6 maanden reizen.
Doe dat soort dingen want het leven is te kort om altijd maar te werken en als je financieel in staat bent om gekke dingen te doen, doe dan gekke dingen. Het is iets wat ik de rest van mijn leven niet zou kunnen doen. Ik denk dat ik heel snel na een lange, lange vakantie zou bedenken wat de volgende startup waarschijnlijk zou zijn.
Jeroen: Enig idee in welke ruimte?
Louis: Nee.
Er zijn vandaag de dag zoveel mogelijkheden. Bijvoorbeeld met blockchaintechnologie, machine learning, bestuurderloze auto's, er zijn zoveel enorme trends die groeien waar je op kunt voortbouwen. Ik heb nog geen concreet idee, maar ik ben er vrij zeker van dat er een komt.
Misschien iets anders in bedrijfssoftware. Wie weet is het iets totaal anders dan IT.
Jeroen: Zoals consumenten of meer kleine bedrijven?
Louis: Consumenten, kleine bedrijven - zolang we maar plezier hebben. Dat is het belangrijkste criterium.
Jeroen: Waar ben je nu gevestigd en waar is Showpad?
Louis: Ik woon momenteel in Gent, ben een jaar geleden terug verhuisd uit San Francisco.
Jeroen: Dat is Gent in België?
Louis: In België, ja.
Maar als ik kijk naar waar ik ben, reis ik veel. In het vierde kwartaal was meer dan 50 procent van mijn tijd op reis. Ik zeg altijd dat mijn thuis is waar ik moet zijn. In België of Londen, waar we een team hebben. In Chicago, waar we ons hoofdkantoor hebben, of in de VS, of in San Francisco. Het hangt ervan af waar ik moet zijn.
Jeroen: Is dat vier of vijf plaatsen?
Louis: Met Portland, vijf.
Jeroen: Vijf?
Louis: Ja. Veel kantoormanagement!
Jeroen: Is Gent een goede plek voor je startup?
Louis: Ja, dat is zo.
Het is echt een goede plek om een bedrijf te beginnen. Ik denk dat als je een idee hebt dat goed genoeg is, mensen met je willen samenwerken. Als je snel ingenieurs kunt vinden en mensen op de markt kunt brengen, denk ik dat Gent een geweldige plek is om te beginnen. Er is veel lokaal talent en je hebt gemakkelijke verbindingen met de luchthaven die je overal ter wereld kunnen brengen.
Het is een zeer creatieve omgeving. Maar denk niet dat je kunt opschalen door alleen maar in Gent te zijn. Je moet de mentaliteit opbouwen dat je een wereldwijde speler bent. Je zult kantoren moeten openen in Londen of in de Verenigde Staten. Hoewel we in Gent zitten, zijn we eigenlijk een wereldwijd bedrijf.
Jeroen: Is dat vooral voor verkoop of ook voor andere afdelingen?
Louis: Het is algemeen. Goed voor marketing, verkoop en succes bij de klant. Op dit moment kun je niet veel ervaren mensen vinden voor het verkopen van bedrijfssoftware.
Toen we begonnen, konden we geen ervaren mensen vinden in België. Daarom zijn we begonnen met het aannemen van een paar mensen in Londen en zijn we daarna naar de VS gegaan. Hetzelfde geldt voor het ingenieursteam; we hebben fenomenale ingenieurs bij Showpad.
Als je kijkt naar ons huidige team, dan hebben we ongeveer 48 mensen in engineering. In dit stadium wordt het echt moeilijk om daar te blijven schalen.
Als oprichter weet je dit waarschijnlijk maar al te goed. In België is het moeilijk om goede mensen te vinden. De strategie moet altijd zijn om heel globaal te denken wanneer je je teams samenstelt. Als je merk sterk genoeg is en je werkgeversmerk goed genoeg, heb je mensen iets goeds te bieden.
Maar ik denk dat je in België een enorm engineering- en verkoopteam kunt opbouwen. Ik realiseer me dat veel van de mensen die bij jullie komen werken, niet uit België zullen komen. Maar het zullen mensen zijn die een breed leven leiden, die vanuit een ander deel van de wereld naar België verhuizen.
Jeroen: We hebben ook 2 Amerikanen in ons team, maar er zijn ook Belgen. We concurreren niet echt om talent voor ontwikkelaars omdat we in verschillende steden zitten, Showpad en Salesflare.
Met welke startups concurreer je eigenlijk voor talent?
Louis: Elke startup in Gent die ingenieurs nodig heeft, is een concurrent tussen haakjes. Mensen die geweldige producten willen bouwen, zijn hier aan het juiste adres. Showpad dus.
Het is echt moeilijk om goede mensen te vinden. In het buitenland wordt het ook steeds moeilijker.
Toen ik afgelopen weekend ging skiën met de oprichters van booking.com, dat in Amsterdam zit, vroeg ik hen naar het engineeringteam en waar ze vandaan kwamen. Ze hebben bijna duizend ingenieurs of meer.
Tot mijn verbazing zitten de meesten van hen allemaal in Amsterdam. Toen hij vertelde waar ze vandaan kwamen, bleek dat ongeveer 90 procent van die ingenieurs uit andere landen kwam. Ze huren mensen in uit Spanje, Portugal, de VS, India en Oost-Europa.
Ze hebben een waardepropositie uitgewerkt waarbij het voor hen heel aantrekkelijk is om naar Nederland te verhuizen. Dat was interessant omdat bij Showpad, de laatste 6 ingenieurshires, 5 van hen mensen waren uit Oekraïne, Rusland, India, de VS en uit New York. Het is interessant om dat te zien.
Jeroen: Hoe overtuig je mensen uit deze plaatsen om naar Gent te komen?
Louis: Onze waardepropositie is vrij eenvoudig.
Ten eerste, mensen die solliciteren naar de baan, zijn mensen die hebben overwogen om hierheen te verhuizen. Ik zou een paar jaar van mijn leven in Europa kunnen doorbrengen met mijn gezin en dan gewoon hier wonen.
Zolang je Engels spreekt, zul je het prima doen in Londen. Dat komt omdat 95 tot 100 procent van de bedrijven Engels als nieuwe taal heeft. Maar zodra je buiten het Verenigd Koninkrijk begint te kijken, zijn er niet veel bedrijven of startups met een dergelijke diversiteit.
Er zijn maar heel weinig bedrijven die wereldwijd denken of kantoren over de hele wereld hebben. Ik bedoel, de concurrentie op dat vlak is voor ons niet zo groot. We zijn misschien niet de meest voor de hand liggende plek voor mensen om te wonen, maar als ze eenmaal zien hoe dicht Gent bij alles ligt, wordt het echt interessant voor hen.
Louis: Ik had veel kandidaten die zich inschreven bij Showpad, gewoon vanwege het internationale en diverse karakter. In Duitsland zal de taal in de meeste gevallen Duits zijn. In Frankrijk zal het in de meeste gevallen Frans zijn. Bij ons is het gewoon Engels.
Jeroen: Zouden mensen ook Nederlands kunnen leren of blijven ze allemaal bij Engels?
Louis: We verplichten het niet, maar we hebben wel een paar mensen die Nederlandse lessen beginnen te volgen omdat ze deel willen uitmaken van de gemeenschap. Het is altijd een goed teken als mensen vragen om Nederlandse lessen te volgen.
Jeroen: Financier je dat als werkgever?
Louis: Ja, natuurlijk. Als je mensen naar het buitenland haalt, en dat is een oefening in vooruitgang, willen we het daar beter doen. Je moet ervoor zorgen dat de werknemers die binnenkomen de juiste ondersteuning krijgen - zelfs hun gezinnen. Je moet ervoor zorgen dat ze zich thuis voelen. Op dit moment gaat het niet echt meer alleen om de baan, maar hoe je ervoor zorgt dat ze zich zo gemakkelijk en comfortabel mogelijk thuis voelen.
Jeroen: Hebben jullie echt mensen die gezinnen helpen?
Louis: Ja, precies. Dat is waar onze mensen denken aan liefdadigheid en het toevoegen van veel waarde.
Jeroen: Afsluiten. Wat is het laatste goede boek dat je hebt gelezen en waarom heb je ervoor gekozen om het te lezen?
Louis: Het laatste goede boek dat ik heb gelezen is waarschijnlijk The Power of Habit. Heb je dat boek gelezen?
Jeroen: Nee, nog niet.
Louis: Ik denk dat het een boek is dat ongeveer 2 jaar geleden uitkwam. Het is een boek van Charles Duhigg. Het gaat er eigenlijk over dat mensen gewoontedieren zijn en dat weten we allemaal. Bedrijven zijn ook gewoontedieren.
Het hele boek gaat over wat een gewoonte is, hoe het eruit ziet - psychologisch en fysiologisch, hoe je een gewoonte kunt ontleden of beïnvloeden, hoe je ze kunt veranderen en nog veel meer.
De reden dat ik het boek zo goed vond, is dat er zoveel nuttige tips in staan over hoe je je persoonlijke gewoonten kunt veranderen, die je ook in je bedrijf kunt toepassen om de cultuur te veranderen. Het laat je zien hoe je je manier van werken kunt veranderen. Zeer wetenschappelijk onderbouwd boek, met heel veel inspirerende en handige tips. Dat is een grote aanrader voor iedereen!
Jeroen: Dus je hebt meer geleerd over hoe je de cultuur opzet bij Showpad?
Louis: Ja. Ik realiseerde me waarom we bepaalde dingen op een bepaalde manier doen. Het zal je verbazen dat de meeste dingen die je als persoon of als bedrijf doet, het gevolg zijn van een gewoonte die je hebt gecreëerd. Veel van de beslissingen die je elke dag neemt, zijn gebaseerd op de gewoontes die je aanlegt - het beïnvloedt de manier waarop je denkt en handelt. In het begin is het een beetje schokkend. Ik zal niet het hele boek verklappen, maar de eerste paar pagina's zelf zijn eyeopening en dat is echt eng. Het is een goed boek.
Jeroen: Is er iets dat je had willen weten toen je begon met Showpad?
Louis: Ik wou dat ik de kunst en de kracht van verhalen vertellen had gekend.
Een groot verhaal vertellen met een grote visie waar mensen zich in kunnen vinden. Door dat verhaal tot je visie en missie te maken, wordt het tastbaarder en meetbaarder. Dat is iets wat we in het begin niet goed hebben gedaan.
Na een paar jaar in de VS te hebben gewoond met geweldige startup executives, is het verbazingwekkend hoeveel je kunt bereiken met het verwoorden van een visie die mensen aanspreekt. Het volgende bedrijf dat we starten, zullen we vanaf dag één veel meer doen aan storytelling.
Jeroen: Dat is cool. Bedankt dat je bij Founder Coffee was, Louis!
Ik stuur je de komende weken een pakket Founder Coffee. We hebben daar echte koffie!
Louis: Geweldig. Ik ben een grote koffiedrinker. Bedankt Jeroen!
Jeroen: Tot snel.
Genoten? Lees Founder Coffee interviews met andere oprichters.
We hopen dat je deze aflevering leuk vond.
Als je dat deed, review ons op iTunes!
Voor meer nieuws over startups, groei en verkoop
--- ## Related - [Matthew Cleevely van 10to8](https://blog.salesflare.com/nl/interview-matthew-cleevely-10to8.md) - [Emeric Ernoult van Agorapulse](https://blog.salesflare.com/nl/emeric-ernoult-van-agorapulse-197aa9287f1b.md) - [David Henzel van MaxCDN](https://blog.salesflare.com/nl/david-henzel-van-maxcdn-e2d4011e3f70.md) - [David Darmanin van Hotjar](https://blog.salesflare.com/nl/david-darmanin-hotjar-5b489a00dc28.md) - Previous: [Sujan Patel van Mailshake](https://blog.salesflare.com/nl/sujan-patel-van-mailshake-d0facff292e3.md) - Next: [SaaS-verkoopautomatisering in growth hacking van uw bedrijf](https://blog.salesflare.com/nl/saas-verkoopautomatisering-in-growth-hacking-van-uw-bedrijf.md)