我是来自 Salesflare 的 Jeroen，这里是 Founder Coffee。
每两周，我都会与不同的创始人喝咖啡。我们讨论生活、激情、学习......在亲密的交谈中，了解公司背后的人。
在第十期节目中，我采访了 Hotjar 的联合创始人大卫-达马宁（David Darmanin）。他的公司帮助数以万计的应用程序和网站所有者了解访客如何真正使用他们的软件，并收集更多更好的用户反馈。
David 在地中海中部的小岛马耳他管理 Hotjar 的远程团队。他以前曾做过网站建设，担任过设计副总裁，现在在他著名的规模扩大型公司里，他的大部分时间都花在了人员和文化方面。
我们聊了聊他创业的原因、他们如何定义自己的价值观、他为什么不接受风险投资，以及他如何实际管理自己的国际远程团队。
欢迎来到 Founder Coffee。
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楊魯：你好，大衛，很高興你能來 Founder Coffee。
大卫：谢谢你邀请我。很高兴来到这里。
泽罗恩：你是Hotjar的创始人。显然，对于那些还不了解的人，或者可能没有 SaaS 公司或网站的人，你愿意解释一下 Hotjar 具体是做什么的吗？
大卫：Hotjar 是一种将多种工具整合在一起的解决方案，它能让你基本了解网站或应用程序的使用情况。你可以直观地看到人们点击的位置或滚动的方式。你甚至可以回放实际体验，或查看他们在旅程中的下一步，然后你还可以提出问题，找出这些用户或访客的行为方式。
楊魯：人們為什麼會使用 Hotjar？他们想要解决什么问题？
大卫：通常情况下，我认为我们要解决两类群体的问题。一类是营销人员或销售人员，他们试图吸引访客访问某个页面或网站，他们希望了解访客对页面或网站内容的实际反应、他们的体验以及之后发生的事情。在某种程度上，提高他们的支出、预算和时间的绩效，从他们正在做的事情中获得更多价值。
我们还有产品团队、支持团队或客户体验团队。他们通常更关注老用户或客户，以及他们的体验如何。这有助于他们找出阻碍点或痛点，以及可以为客户改进的地方。
楊魯：那麼就是要學習如何改進？
大卫：就是这样。
楊魯：這是你們根據自己的經驗創建的嗎？你是什么时候决定建立 Hotjar 的？
大卫：我曾在一家软件公司内部工作过。实际上，我在那里工作了好几年，从所谓的优化专家做起，从设计师做起，一直做到设计副总裁。
我参加了很多活动，使用了很多工具。在很多方面，我都是真正的用户。之后，我开始为一些大企业和初创公司提供咨询。看到我的痛苦被其他公司分担，这很有趣。看到他们如何描述他们正在寻找的东西，以及他们对这些工具如何发挥强大作用缺乏了解，这很有意思。这就是我们现在的旅程。通过 Hotjar，我正在构建一个我当时就想要的解决方案。
同时，希望改变变革的方式。这句话很有分量。
这主要是因为我之前提到过，Hotjar 可以让你提出问题。这里有分析和数据，但也有反馈和定性输入。有了 Hotjar，我们的目标是以一种非常强大的方式将这两者结合在一起。它不仅能帮助你查看数据，还能帮助你理解数据到底在告诉你什么。比如，某种行为背后的故事是什么？
楊魯：在某種程度上，你是想從不在你身邊的人那裡獲得全面的反饋？
大卫：没错。在当今世界，我们很容易被困在屏幕后面，看着图表和数据。团队与用户的交流不够，无法了解用户行为的真正驱动因素。
楊魯：因此，我們無需與他人交談，也無需坐在他們身旁，就能深入瞭解他們的經歷。你做设计时在哪家公司工作？
大卫：这是在智能手机出现之前。我这么说你会觉得我老了。基本上，它是个人电脑的实用软件。它是 Windows 操作系统上最基本的 B2C 软件。后来，我开始为转换率专家公司工作。在那里，我开始从事所有有针对性的转换工作。
楊魯：更多是從轉換的角度出發？
大卫：当然。
楊魯：我想這也與可用性有關？
大卫：是的，当然。
这么说吧，我一直是一个热衷于设计-产品-用户体验的人，然后在转换过程中，我开始与市场营销紧密合作，在两者之间架起一座桥梁。
你会真正意识到，在体验就是一切的当今世界，这一点非常重要。用户谈论你、评价你、评论你的方式真的很重要，也许比十年前更重要。也许在这里使用 "增长黑客 "这个词更有意义。实际上，在我们前进的过程中，增长和优化真正来自于改善客户体验。让客户口口相传，让人们说你做了一件了不起的事情，是未来取胜的唯一途径。
在很多方面，我们都是以同样的思维来构建 Hotjar 的，这也是我们的销售方式。当然，我们也有自己的想法，吃自己的狗粮。我们使用 Hotjar 来改进 Hotjar，我们尝试用这种方式来改进 Hotjar。与测试相比，我们听说过很多关于拆分测试和测试的说法，而不是为了测试而测试。
我们一直都在关注用户和客户，以了解下一个需要改进的地方。因此，测试确实是用来衡量你正在做什么的工具，但它不是达到目的的手段。
楊魯豫：那你是如何工作的？你是否有自己使用的测试环境，或者你是否也在生产端工作，包括开发人员测试？
大卫：不，我们肯定有测试环境。但我们也会做一些内部称之为 "功能标记 "的事情。我们有时会建立一些只在我们自己的账户上使用的功能。这样我们就可以做很多实验，看看我们自己是否真的在使用，然后再提供给其他人。
楊魯：有道理。我们也是这么做的；这样做通常更容易。而且，这样你就可以只向少数用户提供，看看他们怎么想，然后再向所有用户推广。
大卫：是的。
楊魯：你提到你首先喜歡設計。你学过设计吗？事实上，你能告诉我们更多关于你的背景故事吗，比如，你在哪里长大？
大卫：这其实是一个有趣的故事。我的父母在 70 年代末从马耳他移民到澳大利亚。基本上，在当时，马耳他作为一个小岛，并没有经历过最好的时代。很多人离开了马耳他。我父母去了澳大利亚。
我父亲想创建一个社区。他买了一台小型 Mac 和一台大型打印机影印机，这样他就可以制作一些可以流通的东西来创建一个社区。这就是我真正爱上设计的地方。使用 Mac 界面的整个想法就是我的第一堂 Macintosh 课。此外，我还完全爱上了创作和打印东西的想法。那时我还很年轻。
快速前进，这一直是我的激情所在。我一直在做设计，但讽刺的是，由于某种原因，我最终去了法学院--现在想来非常可笑。
我以前听说过。怎么会这样？
大卫：基本上，我的语言能力一直很强。显然，我很有说服力。那时，每个人都会分享他们的职业建议，这些建议总是围绕着你应该做什么或应该去哪里。在马耳他，上法学院是件大事。上法学院的人多得令人发指。
楊魯： 是因為這是一份政府工作嗎？
大卫：我认为从历史上看是这样，但我认为现在正在发生变化。在马耳他，像律师和医生这样的职业曾经受到很多尊重。我就是被推向这个方向的。具有讽刺意味的是，我在大学里几乎从未听过讲座。我想方设法混过去了。
我真的拿到了博士学位、授权书和所有东西。我也不知道是怎么拿到的！那段时间，我一直从事设计工作，这样周末就可以出去玩了。我创办了一家广告公司。
我有很多工作。我工作很多。那时我做了很多印刷品。后来，我的一个国际大客户给了我很大的突破，这个客户位于戈佐岛，是马耳他附近的一个小岛。实际上，这是喜剧演员比利-康诺利的客户。他们问："嘿，你为我们做的印刷品很不错。你能为一个网站做这个吗？"
我当时想，"当然，我可以做一个网站"。很显然，我当时毫无头绪。那是很久以前的事了。
这就是一切的开始。我只是学到了足够危险的东西。我玩过一些 Drupal、ASP，不幸的是还玩过 Flash，因为客户想要 Flash。实际上，我就是在那个时候开始制作一些东西的。
对我来说，衡量我在那里建造的东西是一件非常令人沮丧的事情--它是好还是不好？我依赖客户给我反馈，这让我很沮丧。我的愿望是赢得奖项或其他什么。在某种程度上，这就是我们建立 Hotjar 的真正目的。
我们确实在向真正的大客户销售 Hotjar。但我们有一个愿景，那就是，我们希望真正改变网络的构建和改进方式，使其更加以用户为中心。我认为，将这项技术交到学生、小型初创公司手中，人们就会开始行动。能够看到或测量他们所创造的东西的反应，是一件非常强大的事情。
楊魯： 事實上，我看到你自己也開辦了一個播客，還是說在這次播出之後，你的播客就要推出了？
戴维：到那时就会推出了，是的。
桀罗：人类的反击。播客标题背后的想法是什么？
大卫：最大的想法是将播客与我们的愿景结合起来。就像我们之前说的，我们很容易被困在屏幕后面，看着那些数字和线条。让我们改变一下布局，移动一下按钮。现实情况是，只有了解用户面临的挑战，了解他们想要实现的目标，才能真正获胜，真正取得成功。
每个人都想成为更好的自己，对吗？
我们的想法是理解他们的情感，并与他们面临的挑战建立联系。然后，再以此为基础进行建设。这就是 "人类反击 "的整个理念。我们正在采访非常有趣的人物，了解他们的故事。我们如何以人为本，而不仅仅是数字、收入或传统指标。
以人为本，实际上让他们获得了巨大的成功。在某些情况下，因为他们可以更好地理解所有数据。
此外，还有其他一些故事讲述了以人为本，不仅从经验或业务的角度，而且从个人的角度。团队和文化。这将会非常有趣。这只是让大家了解一下不同的思维方式。
楊魯：事實上，我正試圖用這個訪談系列/播客做一件非常類似的事情。我看到很多播客都在谈论数字和增长黑客，我也不知道是什么。很高兴能看到背后的人，看到实际问题是什么。你是如何改善你的公司的，而不是你赚了多少 MRR。我认为这更有价值。
大卫：当然。这是真实的故事！
桀罗：那么，你想在Hotjar建立什么样的企业文化？你想建立什么样的公司？
大卫：刚开始合作时，我们四位联合创始人都在马耳他。不过其中一个是瑞典人。和我们一起工作的另一个人在瑞典，他就是约翰。尽管我们四个人都在马耳他，彼此距离很近，但我们还是远程工作。这纯粹是因为我们知道，我们最终还是要远程办公。
我之所以这样做，是因为它是我们企业文化的基础，我们相信，我们的企业文化就是雇佣那些拥有相同价值观的优秀人才。我们知道他们可能与我们不同，但他们应该能够为我们的文化添砖加瓦，或者至少在某些方面与我们的文化相匹配。这肯定会对我们在公司的工作方式产生很大影响。
我们非常相信自由和领导力，而不是管理。很早以前，当我们开始招聘最初的几个人时，我们就列出了一些必须围绕这些价值观来招聘的人。我强烈建议每个人在开始招聘时都这样做--创始人或初创公司的最初运营团队坐在一起。
我们重视什么？我们喜欢怎样的工作方式？我们看重彼此的哪些方面？
不要虚伪。你必须诚实，因为即使你与众不同或独一无二，接受它也是件好事。不被影响是件好事。我们就是这么做的。
我们喜欢精益求精，非常诚实。我们非常重视尊重。因此，我们把所有这些价值观都列了下来。那是三年前或三年半前的事了。
现在，我们的团队已经有 60 人左右，我们已经取得了长足的进步。这是一个更大的团队。我们现在引入了第三方。他们对整个团队进行了访谈，询问他们对最初价值观的看法。
这非常有趣。我们进行了几次练习，让大家投票选出他们感受最深的价值观。实际上，我们现在正在推出新的价值观。我们将与团队一起推出这些价值观。是他们创造了这些价值观。我们只是在展示研究成果。
现在，我们将其归结为四个简单的价值观，每个价值观都阐述了如何将其付诸实践。我们将在博客上介绍整个过程和这些新的价值观。我们很快就会在博客上发布！
楊魯：一開始是你自己設定的，現在你和團隊一起審核，然後出現了其他的東西，還是真的很相似？
大卫：这是个好问题。有些事情我们以前不够重视。但现在它们的重要性提高了。
例如，我们认为我们的透明度很高是理所当然的，因为我们就是这样运作的。实际上，这已经成为我们最强烈的价值观之一。现在，这已成为四大支柱之一。
而有些我们列出的东西并不是真正的价值观，我们认为它们不是。这是让第三方从外部审视我们的过程的一部分，我认为这是非常有力的。问题是，我们很容易有偏见，或者自己去做，尤其是当你是一个更大的团队时。
有些事情已经发生了变化，更重要的是，我们正在提炼现有内容，使其更加清晰明了，更易于分享和理解--尤其是在招聘和组建团队时，要确保他们接受这一切。
楊魯：如果你有 60 個人，而他們都在世界各地，又不是一個團隊，那一定很困難。你如何让他们保持同步？
大卫：我认为这只是心态问题。我觉得这要容易得多。我曾在一家公司工作过，150 人挤在一间办公室里。对我来说，我认为这比远程办公更复杂。这可能也是我的性格使然。
我这么说是什么意思？我认为，当大家共处一个办公室时，显然会有巨大的优势--比如你可以把每个人都聚集在一起，直接对话。我的直觉告诉我，这实际上也需要一定的政治环境--你坐在哪里，谁离谁近，这个人总是挨着那个人。
然后，当你的规模太大时，你就需要考虑为什么某些人不和某些人说话。我认为远程提供了一个有趣的机会，那就是它能立即赋予你一种品质。只要你的网络连接和其他人的一样好，我的距离就是一样的。
例如，作为首席执行官，我与团队中每个人的距离都是一样的。我们都挨着坐。我们发现，让自己保持同步的方法其实就是'纪律'这个词。
我认为，当你亲自在办公室工作时，很容易放弃纪律部分，因为你认为这是理所当然的。但我认为，远程办公在某种程度上迫使我们更加严于律己。比如说，我们现在已经 60 岁了，我们会加倍努力保持一致。我们真正做到了共同编写和建设--我们的优先事项是什么，我们正在做什么。我们正在使用 Salesforce 提供的名为 V2MOM 的模型。
楊魯：那到底是什麼？
大卫：任何一个发展到 30-40 人以上的团队，都是一个值得关注的模式。马克-贝尼奥夫创造了它。它的基本理念是，每个团队或几乎每个人都应该有愿景价值、方法、障碍和措施。基本上，现在我们是一个更大的团队，我们正在为每个团队定义这些内容。我们仍在这样做。这将帮助我们更好地保持一致。我们还做一些更简单的事情。每周五，整个公司都会对一年内完成的工作进行演示，但只是演示已完成的工作，而不是实际交付的工作。
然后是公司会议。我们每周都有所谓的篝火会议，我们在会上聊天、谈话。我认为总有一种方法可以复制产出。我认为最危险的事情是，当你身处异地时，你不能想方设法取代原来的工作，而应该换一种方式思考。
楊魯豫：舉例來說，我們也有你提到的這些雙週或週會，但我們是實地進行的。在这种会议上，白板是我们的主要设备之一。你们如何取代白板？
大卫：实际上，在这些每周例会上，我们并不需要白板。我们的做法是，每个演示的人都使用缩放功能。你可以分享幻灯片，其中可能有你想向团队展示的内容，或者你只分享你的屏幕，展示你实际构建的东西以及它是如何工作的。
楊魯：如果要開會，你會不會把別人分享的觀點寫在 Word 或 Google 文件中？
大卫：这是个好问题，事实上，因为我们认为这些东西是理所当然的。现在在我们的领导层会议上，我们所做的就是，我们绝对有这样一种心态，我们不喜欢制作幻灯片和美化工作文件。我们讨厌这样。
一切都超级实用，为工作而生。例如，当我们召开领导会议时，我们会在一个方框里写上注意事项、行动或其他事项。这些都会写在里面，然后转移到 Trello 上并分配给个人。
再说一遍，归根结底还是要靠纪律。回到你的白板问题上，有些团队在没有白板的情况下确实很艰难。尤其是在做设计或用户体验等工作时。但他们会使用不同的工具和方法来复制这种情况。我们现在正在做实验。我认为 G Suite 有一个实体硬件白板，它是用于共享的数字白板，这也是我们这次要尝试的东西。
耶罗：有意思。我查看了 Hotjar 的资助，没有直接找到任何信息。你们有资金吗？
大卫：你没有找到任何东西的原因是，我们是自筹资金的。
楊魯：你從來沒有想過接納資金？
大卫：事实上，我们是这么做的。
我们发现，我们是盈利的，而且很早就盈利了。我们发展得很好，但也确实面临挑战。在与一些投资者交谈时，我们发现我们的思维方式与一般公司略有不同。可能是因为我们很明显是盈利的，这显然导致我们非常灵活，非常节俭，对资金非常谨慎。我们的投资总是略微落后于曲线，而不是领先于曲线。
投资人希望我们考虑得更长远，投资得更激进。在某种程度上，我们非常相信建立一个能盈利、能赚钱的企业。这是我们非常喜欢的。我想，当我们与投资者交谈时，我们可能并不觉得自己很合适，他们可能也觉得我们不合适。我想，既然我们现在不需要融资，那就没有必要融资了。但我们会继续考虑这个问题。
不过，这种情况很有趣。我有几个晚上都在思考这个问题。因为这很有趣，尤其是当投资者不断追逐你的时候。人们害怕错过
我们不这样做，是不是太愚蠢了？大多数企业往往走两个极端。一个极端是，他们疯狂融资，疯狂投资，因此基本上没有人可以与你竞争，你几乎是靠武力占领了市场。这意味着，你必须向市场上的企业靠拢，收取高价，以弥补浪费。
另一种方法是，你可以把事情做得稍微慢一些，利润更高一些，但仍然可以以增长为导向。这更像是一种类似于 Basecamp 或 MailChimp 的方法。我认为，作为一家初创企业，当你不断发展壮大并且做得很好时，你很容易对自己真正想做的事情产生一点认同危机。我想，回到整个远程和自由的问题上，我们给团队中的每个人都制定了自己的预算。他们有津贴，人们可以自己请假。
我们非常重视自己的生活方式和经营方式。鉴于我们有利可图，我们决定暂时坚持这种方式。
楊魯：你現在在 Hotjar 做什麼工作？
大卫：我想说，我现在做的最主要的事情就是抵制干扰的诱惑。
楊魯：你整天坐在那裏還是？
戴维：不，干涉别人的事情。问题是，作为创始人，我是个通才。我在很多方面都很有经验。用户体验、转化率优化、文案写作等等。
在我的职业生涯中，有很多事情我都参与过。当我和团队一起工作时，我真的很想加入他们。但你开始意识到，随着你的成长，作为首席执行官，这可能会很危险。这很简单，因为你很容易不允许你的团队成长，不允许他们真正掌握 "我们是如何做事的"。
另外，当你以首席执行官的身份说一些话时，就会被认为应该这样做。我想说的是，我正在学习的主要事情是，如何在让团队独立运行以便他们能够成长，同时又能在过程中提供投入之间找到最佳平衡点。这是我正在学习的东西。
事实上，能够学习这一新事物令人兴奋，那就是如何成为一名领导者，在不干涉和告诉他人该怎么做的同时，帮助他人增强学习能力。这对我来说是一个非常有趣的挑战。
除此之外，我认为我最关注的无疑是人员和文化。这是我的首要任务；尤其是现在我们还在招聘一些更专业的职位--销售总监、市场营销的关键职位、产品的关键职位等。招聘绝对是我的首要任务。找到能比我做得更好的人，这样我就能抵制干扰的诱惑。
然后，就是一般的业务运营。在财务、领导力、确定下一步工作的优先级等方面。我仍然非常深入地参与产品工作，而且会一直如此。
Hotjar的路线图、我们的未来建设以及与客户的交流。这才是我真正关注的。
最后，我是团队中唯一的 C 级成员。因此，我非常面向公众。当涉及到隐私或任何与安全相关的问题时，我都会走上前去，向市场和客户讲述我们所面临的任何挑战、机遇或我们正在做的事情。
楊魯：你也上播客和其他東西。
大卫：没错，这就是有趣的地方。
楊魯：你似乎對產品和建立公司感到非常興奮？
大卫：是的，当然。
楊魯：你覺得自己像個建築師？在建造 Hotjar 的过程中，究竟是什么给了你能量？
大卫：这又是一个好问题。有起有落。旅途肯定是艰辛的，在旅途中会有很多艰难的时刻。我想你也知道这一点。这就是为什么我告诉许多年轻的初创企业，我只是给他们一些建议或帮助他们，并不收取报酬或任何东西，如果你在开始时真的很困难，那么你一定要把这看作是对你正在努力创建的企业的一种否定。随着时间的推移，事情确实会变得越来越艰难。这就好比你不能在很早的时候就拼命去销售或建立你想做的事情。如果这太难了，以后再扩大规模就会雪上加霜。
楊魯：你認為情況會變得更嚴峻嗎？我的看法恰恰相反。我认为你会遇到更好的问题。问题总是有的，但问题会改善。当然，它们可能会变得更大，规模更大，但很多事情也会变得更容易。
大卫：是的。也许我没有解释清楚。问题的多样性会发生变化。我的意思是，随着你的成长，你的关注点会越来越多地转向其他不同类型的问题。
楊魯：是的，他們是這樣做的。
大卫：无论是人员、招聘还是我不知道的监管、法律。还有很多事情需要你去做，尤其是当你开始突破我所说的能见度门槛时。
比如，作为一家公司，当你达到品牌级别时。有些人说达到了品牌水平，我不知道他们为什么用平均年收入作为参考。当你的平均年收入达到 1,000,000,000 美元，开始变得更受外界关注时，事情就变得复杂了。
别误会我的意思。就业务增长而言，事情肯定会变得更容易，因为人们更了解你，所以申请的人也更多。但事情也会变得更加复杂。我的观点是，如果一开始维持和发展就已经很艰难，非常艰难，那么你就已经被卡住了。以后，你只会增加更多的复杂性。记住，最终你需要把注意力从这些问题转移到新的问题上来，这一点很重要。
在某种程度上，你所建立的东西肯定要有一点自己的生命，有自己的轨迹，如果你明白我的意思的话。而不是一个手动销售的人，一笔交易接着一笔交易。即使是在招聘中，如果你不断增加复杂性，也很容易让人精疲力竭，失去信心。回到最初的问题，肯定会有起伏。
不同的阶段需要不同的能量。我认为，这正是我们的目标和愿景对我们如此重要的原因所在。尽管我们只有四年的时间，但感觉上却比这长得多。我们的愿景和目标，才是真正让我们保持活力的动力，因为我们知道，就我们的产品、我们所做的事情和我们正在做的事情而言，我们还只是刚刚起步。我们才刚刚起步。
如果我们没有这样的目标，我现在就能明白，如果我们只是一味地追求产品，很容易就会厌倦这一切，如果你明白我的意思的话。这就是为什么制定目标和愿景如此重要。
楊魯：你剛才簡單地提到了倦怠的風險，你們是如何處理的？怎样才能从根本上避免职业倦怠？
大卫：这是个好问题。我们所做的是，提供充足的假期，而且我们非常鼓励休假。去年年底，我们实际上是在羞辱那些不休息的人。我们把不休息的人放在排行榜上。我认为这是最基本也是最重要的一点。同样，我们也会定期与每个人进行交流，我们使用 15Five 这个很棒的工具，来了解每个人的感受和工作情况。
实际上，我认为真正的问题在于不要勉强自己。对于什么能做，什么不能做，要实事求是。我们肯定遇到过有人接近极限的情况。我感到非常自豪的是，尽管我们没有专门的系统或工具，但我们现有的系统和人员已经注意到了这些事情，并且我们已经解决了它们。
再说一遍，当你自筹资金、自负盈亏的时候，你会在事情有点困难的时候雇佣员工，如果你明白我的意思的话。具有讽刺意味的是，你更容易把事情推向更高的极限。
楊魯：尤其是在遠程工作的時候。我想，如果你在厨房的餐桌上工作，工作和生活之间的隔阂也就不那么明显了。
大卫：同意。
事实上，我们已经采取了一些措施来解决这个问题。例如，我们为设立家庭办公室提供了大约 4000 欧元的预算，包括设备、椅子或其他。
此外，我们还提供每月的工作空间补贴，可用于在咖啡馆或共享办公空间工作。 或者您只需在家添置些物品，就能营造更舒适的工作环境。.
我们还有节日预算之类的东西。今年，我们推出了协同工作预算。你可以坐飞机或火车去你住得很近或很远的人身边工作。
楊魯：這真的很好！
戴维：或者，如果你有小孩，不能出差，你也可以用这笔资金请人来和你一起工作。然后，我们还有一笔健康预算，可以用来请治疗师或去健身房。实际上，我们意识到，关键在于对员工和承包商的补偿不仅是金钱上的，而是通过这些津贴和预算，在某种程度上迫使我们的团队利用这些资源。有一个人在旧金山为 Hotjar 工作，这真的很了不起。
他说，你的做法和这些津贴的结构以及一切，我们都很喜欢，因为我们以前从未使用过这些东西，也从未做过这些事情，因为很明显，我们都很小心。
我们有一个年轻的家庭。我明白这样做的影响。另外，我们有一些人在美国。他们显然是少数，而且花的钱也不多。他们没有那么多时间与其他团队成员重叠。
很高兴看到，现在我们引入了协同工作空间模式。他们都飞到墨西哥与团队的一位成员见面，共度美好时光。你可以看到这样做的影响。它可以建立融洽的关系，让人们走出家门。我们还举行会议。在这次篝火晚会上，我谈到了远程工作的利弊，我们还分享了如何打发一天时间的技巧。我同意，这绝对是一个挑战。这里同样需要很多自律。
楊魯：關於美國的同事。我想知道，他们的假期模式和欧洲同事一样吗？
戴维：是的，他们显然很喜欢。我们所做的是，把我们提供的很多福利、津贴和所有这些东西拿出来。其中很多都是随着时间的推移不断发展变化的。我们甚至在这样做的时候也是精益求精的。
我想我们现在有 60 人，来自大约 17 个国家或类似国家。特别是在公共假期、病假和育儿假方面，每个国家都有不同的规定。
我们所做的就是说，去他妈的公共假期。我们要给每个人 40 天的假期。这意味着，如果你想在本国的公共假期休假，你必须提前预约，也就是通知团队。这样做的好处是，我并不特别喜欢在马耳他休公共假期。这意味着我实际上是在我需要的时候休息，而不是在政府决定我应该休息的时候休息。
除此之外，我们还规定了相当高的育儿假和病假。我们还允许人们休无薪假，想休多久就休多久。我们建立了一个独立于国家之外的组织结构。一切都按照我们所说的 "团队-人 "方式运作，这就是我们将所有这些规则整合在一起的地方。
楊魯：許多國家對公眾假期都有明確規定。例如，你需要在一定时间内休假或休育儿假。所以，你们就设法建立了一个横跨所有国家的系统，并且符合所有国家的规定？
大卫：是的。我们在大多数国家都有承包商，而不是雇员。他们属于自雇人员。
楊魯：那就更容易了。
戴维：这样就容易多了，显然，这也让我们有了这样的结构。在选择育儿假和其他方面的数字时，我们确保涵盖几乎所有国家，甚至是最雄心勃勃的国家--以确保我们全面覆盖。
顺便说一下，我们在育儿假方面所做的一件事是，我们给予母亲和父亲同样多的假期。这是我们非常热衷的事情。如果你有幸有一个小宝宝加入家庭，我认为作为父亲，我们也应该有同样的权利，对吗？好好享受这段特殊的时光吧。
耶罗：当然！就时间而言，你每天为 Hotjar 工作几个小时？
戴维：界限肯定很模糊。作为首席执行官，我没有多少人可以照顾我、我的职业倦怠或时间分配。我觉得早些时候，我的工作时间要长得多。这有点太多了。现在我有两个孩子，一个明天就四岁了。
楊魯：哦，恭喜你！
谢谢！另一个才一岁。六月份就两岁了。实际上，我现在用的是日历。每天大约六点钟开始，我有三个小时的晚餐时间，这意味着没有人可以和我预约任何事情。我站起来就走
楊魯：那就是馬爾他的晚餐了，三個小時。
大卫：主要是喂养孩子，也就是照顾他们，哄他们睡觉等等。确保我一直参与其中。我想说的是，并没有那么极端。我现在每周大概工作 50-60 个小时。
楊魯：總比當戰略顧問好。
大卫：我不确定。
楊魯：哦，當然。因为你提到了澳大利亚和马耳他，你的总部究竟在哪里？
大卫：我现在常驻马耳他。
好的，总部设在马耳他。
大卫：是的，我妻子是瑞典人。她喜欢马耳他和这里的天气。我们的家人都在这里。我们喜欢这里。很多人认为我们来马耳他是为了纳税，但事实上并非如此。作为马耳他企业家，从欧洲标准来看，我们缴纳的税相对较高。
楊魯：是嗎？
公司税大约为 35%。我们并不是在抱怨，但有趣的是，马耳他在税收优化方面享有盛誉，但我们的情况并非如此。
楊魯彥：那麼，公司的總部也在馬耳他嗎？
大卫：是的。这是一家马耳他贸易公司。
楊魯：馬耳他還有其他很酷的公司嗎？
大卫：马耳他有几家很酷的公司，但行业非常多样化。
楊魯彥：不是在同一個領域？
David: No.
楊魯：你有沒有發現本地人才，還是只有你自己？
大卫：不，我们有。我们找到了本地人才，但我们不认为这是本地人才，如果你明白我的意思的话。
对我们来说，这就像是另一个国家。我们可能会在马耳他找到人，但这并没有什么区别。在马耳他，我们有所谓的休息室。它有点像总部，基本上我们可以在那里开会什么的，但没有人有办公桌或办公室什么的。我们通常每周三和周五在那里聚会。
楊魯：你經常與團隊在馬爾他辦事嗎？
大卫：有时人们会来到马耳他，尤其是当有新成员加入团队时。我们可能会在这里开会。有时，我们也会举行聚会，但实际上我们已经不再这样做了。马耳他不是最理想的旅行地点。通常需要中途停留。
例如，五月份我们将召开一次领导层会议。我们都将在伦敦开会，因为那里是一个中心地点，我们都可以飞过去。同样，我们每年会举行两次全公司聚会或务虚会。下一次，也就是六月份，实际上是在马耳他。我们已经有两年半没有这样做了。上一次是在 12 月，在阿尔卑斯山，之前一次是在西班牙马贝拉。
楊魯：很好。最后，请问您最近读过的一本好书是什么？
大卫：这个问题很难回答。我读过很多书。
楊魯： 最近的好作品是？
大卫：我是《激进坦诚》的忠实粉丝。这是一本很好的书，我们用它来改进公司内部相互反馈的方式。我们还围绕这本书进行了培训。最近，我在斯德哥尔摩的一次活动上发言，在路上我决定要改进我的演讲方式。于是我读了这本书。你一定听说过 TED 演讲吧？
楊魯：是的。
大卫：其实有一本书叫《TED 演讲》，算是公开演讲的官方指南。这是一本相当不错的书！
楊魯：我聽過很多人談論這本書，但我自己還沒有讀過。
戴维：我强烈推荐给任何想做演讲的人。
楊魯激进坦诚和 TED 演讲？
大卫：是的。
楊魯豫：我想，坦率也與你的價值觀有很大關係。
大卫：完全正确！
Jeroen：特别是你提到的透明度价值。最后一个问题，如果让你重新开始使用 Hotjar，你会有哪些不同的做法？
大卫：我讨厌这个问题。
楊魯：這就是我問這個問題的原因！
大卫：我讨厌这样，因为现实情况是，我是个完美主义者。如果我回到过去，我会用不同的方式做很多事情。问题是，我们会不会成功，对吗？
我是否会把它搞砸？我肯定会说，我会希望花更多的时间，在测试阶段多花一点时间。多花一点时间定义和设计未来的产品。在过去的一年里，我们走得有点慢，因为我们不得不重新架构，重新设计后端。这本来是可以避免的。话虽如此，但这也很容易意味着我们错过了启动的最佳时间窗口。那我们就不会那么成功了。这总是很困难的。
我想说的是，当你快速推出一些产品，以便迅速进入市场，或者建立一些更复杂的产品，更多考虑未来的发展，这两者之间很难取得平衡。我之所以这么说，是因为我们之前做的那家初创公司，我们花了很多时间进行前期建设，但实际上我们并没有成功，因为我们花了太多时间进行建设，而不是验证。这就是为什么我说我希望能把测试期延长一些。我们有八到九个月的测试期。我认为我们本可以很轻松地完成一年或一年半的时间。
楊魯：更多學習。这样，从长远来看，你的产品就能取得更好的效果？
大卫：是的。
楊魯：我完全理解。好了，就到这里吧！再次感谢大卫做客 Founder Coffee。和你聊天非常有趣！
大卫：很高兴见到你，问题提得很好。
楊魯：謝謝，我們很快會再見面的！
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